手把手教你制定切实可行的流程制度
导读：在中小企业，大部分的企业已经或正在通过ISO质量管理体系认证，但是从实施上来看，许多企业只是通过认证让企业的“名片”更加有份量一些而已，至于ISO质量体系的落地执行，会随着文件锁入保险箱而告一段落。
朗欧企管多年驻厂咨询认为，一份流程文件最重要的是能够落地，才能为企业创造效益。在此背景下，形式上小而简、内容上少而精、精而专的“作业流程卡”应运而生了，本文手把手教你如何制作“作业流程卡”。
我们先听一则“给猫挂铃铛的故事”：
很久很久以前，在法国的一个小镇上，住着一户有钱的人家。这户人家家里有很多老鼠，于是主人就买了一只猫来抓老鼠。
不久以后，老鼠果然少了许多，主人非常高兴，猫也很得意地继续认真工作。
有一天，在这栋房子的一个角落里，老鼠们开起了一场热烈的讨论会！
“女士们、先生们，我们今天召开这次讨论会，是为了想出一个办法来对付那只可恶的坏猫。它已经残害了我们许多许多同胞，如果再不想办法对付它，迟早有一天我们的性命都会不保。下面请各位踊跃发言。”老鼠族长说。
老鼠们听了，纷纷举手。老鼠族长让他们一个一个说。首先是老鼠甲站起来认真地说：“我建议，趁那只坏猫在追我们时，把他引到老鼠夹旁边，让老鼠夹把他夹伤。这样，他以后就再也不能对我们下手啦。”
老鼠乙听了很不以为然，就站起来说：“这个办法太危险，万一还没跑到老鼠夹边，就先被他吃了怎么办？所以我认为，趁他睡着时，拿火去烧他，才是最好的办法。”
“不行，这种办法也很危险。我有一个更好的办法，就是趁他睡着时，在他脖子上挂上一个铃铛。这样，以后只要听到铃铛的声音，就赶快逃跑，再也不用怕被他抓了，你们觉得如何？”老鼠丙得意地看着大家。
老鼠们都非常赞同这方法，纷纷起立鼓掌。
“既然大家都同意，那有谁自愿去给那只坏猫挂上铃铛呢？”老鼠族长问。
“看来没人愿意去，这个建议是你提的，我看就由你去好了。”
“我……我不去，你还是找别人吧！”说完，老鼠丙就不再说话了。
结果，讨论到最后都没有老鼠敢去，所以直到现在，那群老鼠仍然被那只猫追得死去活来！
《给猫挂铃铛的故事》大家都听过，这个故事当中的场景跟企业里面的管理问题有相似之处。很多时候企业都在追求制度的完美，简单地认为制定出了制度、方案，就等于解决了问题。事实并非如此。科学合理的制度、方案是执行的前提，如果制度、方案脱离实际，就根本谈不上执行了。正如故事当中“给猫挂铃铛”的这个方案看似完美，但执行起来却困难重重，或者说根本不具备执行性，这样的方案就是无效的。
我和一些企业老板说过：“我们企业里面真的不缺少流程制度，但是又没有流程制度。”这句看似很矛盾的话却是很多企业的真实写照。“不缺制度”是因为很多企业的确制定了很多制度，但是这些制度很多是依据ISO文件抄变而来的；有些企业的文件是由职能部门“闭门造车”写出来的。这样的流程制度脱离实际，得不到多数人认可，形同虚设，最后，企业老板、高管抱怨执行力低也就不足为奇了。
要想提升执行力，前文提到要将执行力量化，量化就意味着必须得有针对性，而且得依照流程制度来进行稽查。所以，企业提升执行力要从流程、方案、制度的顶层设计上考虑其可行性、严谨性。
那么，什么样的流程制度才能确保其是切实可行的呢？
朗欧企管在给企业做管理咨询辅导的时候，老师们前期会做大量的“流程卡”，而不是程序文件。只有一项一项具体的工作才有利于检查，只有检查才能够将执行力进行量化，才能一步一步提升执行率。
“流程卡”就是将企业里各项流程中的关键节点抽取出来，通过控制这些关键节点来保障整体流程的运行。
怎样制定“流程卡”呢？
主要有以下几个要点：
订单评审流程卡范本
1、流程的重点要素
每份流程卡当中必须有三个要素，分别是标准、制约和责任。标准就是执行标准、操作标准，就是“怎么做”；制约指的是要有监督制约的主体，即谁去检查；责任是指如果没有按标准执行要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。
为什么要有这三个要素呢？其实企业中很多现有的程序文件里面都有标准，标准很好，但是没有制约和责任，就很难被执行。标准，好比是十字路口的红绿灯，制约就是摄像头，而责任就是违章处罚。如果没有摄像头、没有违章处罚的话，可能有很多人会闯红灯。这就是中国式管理的现状。标准是处罚的依据，制约就是检查，责任是最终结果的体现。
2、制定“标准”的标准
每一条标准当中要有明确的责任人、完成时间和明确的任务，我把这个称之为“小三要素”。
我在芜湖的一家企业经历过这样一件事情：企业下达了一个任务书（朗欧企管的管理咨询项目都会在项目推行过程中下达任务书），规定任务要周六前完成。周六，稽查员便根据这个任务书去检查任务的完成情况，结果被检查人对稽查员说：“今天是星期六没错，可是还没到24点啊！你要是24点来检查任务，我肯定能完成。”从这件事以后，我们要求所有流程文件都要有明确的时间节点。
“品质部负责进行生产部品质异常的及时处理。”诸如此类的标准，是企业的流程文件里面常见的一种标准表达方式，但在流程卡当中我们要求通过非常具体的节点去控制，先把流程卡上的任务一个一个做好之后再去做流程的梳理。按照流程卡的要求，以上标准应当改为：“品质部一线的品检员每天8点~9点到A生产线，跟A线班组长一起巡视，检查品质有无异常。如有异常，须在15分钟以内提出解决方案。”这就是具体的任务。只有这样制定出来的标准，才能够被检查，才能够被考核，否则又将出现扯皮推诿的现象。
3、明确责任
在制定流程卡的时候，每一项任务都要有相对应的责任。但在追究责任的过程当中，处罚的金额不能过大。
朗欧企管的老师在项目上经常会被质疑，企业方认为这么小的处罚金额（一般都是2元、5元、10元），员工会觉得被处罚了也无所谓。但其实处罚并不是目的，通过一项一项任务地抓执行，通过反反复复地检查，最后改变大家的工作习惯才是目的。
所以，管理动作执行的重点在于检查频次，而不在于单次处罚的金额。高频次就意味着不能高金额，只有低金额才能高频次，才能有时间改好习惯。改习惯，抓执行，不要有“懒汉思想”，任何一个管理者都不要试图通过一种做法、一次重罚就能够提升执行力。要通过反反复复地抓，反反复复地做，量变才能产生质变。当一个假动作被反反复复地做了几千次，假动作都会变成真动作。习惯就是这么养成的，只有这样，执行率才能提高，企业的执行力才会强。
4、组织研讨
在制定流程文件的过程中，切忌“闭门造车”。在企业里，当员工不执行，管理者去追究责任的时候，员工说：“不知道，不清楚。”有些人会认为员工是在敷衍。我不排除有这种可能，但我认为更多的是由于企业的管理没有到位。流程文件的初稿制定出来以后，主导文件制定的部门必须得组织执行人员、检查人员以研讨会的方式一起对初稿进行研讨。在研讨的过程中大家可以各抒己见，针对文件的合理性发表意见。其实，这个研讨的过程就是执行人与检查人对流程、制度文件的认同和学习过程。很多企业忽略了这个最重要的环节。
在研讨阶段要充分尊重大家的意见。很多人会担心：“这样制定的流程还能代表组织的利益么？”其实，员工都是这个企业、这个行业中的“专家”，做得到抑或做不到员工心里都很清楚。研讨过后，相关人员要进行会签，签字为据，这样就不会出现究责的时候有“我不知道”的情况了。一旦签字生效，就要保证企业流程制度的权威性，任何人都得遵守并不得随意更改。
5、流程文件试运行
当流程制度会签后，通常要对文件进行1~3个月的试运行。每一份流程文件不可能一次就写到完美，都是在不断执行的过程中逐步完善的，可以将文件命名为“A0版”“A1版”“A2版”等。
试运行可以为流程纠错和及时修订留出一定的余地，特别是一些事关员工经济利益的流程规定。但是试运行要有一个确定的时间段，如一个月或三个月，一般都设定在三个月以内。企业要树立制度流程的权威，首先就一定不能朝令夕改，这样才能避免流程制度本身的随意性。
6、流程文件的正式推行
完成上述步骤以后，也就意味着一份切实可行的流程文件可以被正式推行了。在推行的过程中，一定要强调公司流程的权威性，上至总经理，下至一线员工，都必须依照文件中的要求执行。不能有一次特例，因为有了一次特例以后就会有第二次、第三次……
在流程的执行层面没有惊天动地的大动作，只有一次一次实实在在的执行。一次执行不到位就相当于大堤上的蚁穴，就会影响公司整体流程的权威性，最终又会回到老板靠身份、靠人盯人来管理企业的粗放式管理上面来了。
7、不断修订
中小企业每天都在变化，所以流程文件也要根据公司的具体情况而不断地进行修订，这样才能保证流程文件适合企业当下的状态。
结语
流程文件不在于大而全，而在于能否有效执行，能否对员工的操作动作起到规范作用，朗欧作业流程卡就是将程序文件当中具体的操作动作列出来，卡住的是一个一个具体的动作，同时解决怎么做？怎么检查？怎么奖罚？这三个问题。有明确的责任人、检查人、执行时间，这样才能保障流程的有效执行。关注朗欧企管微信公众号，回复关键词“流程卡”获取本文流程卡范本。
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