王老师

张应春:管理者该如何放权?

发布日期:2024-05-08
分享:


|导读


有人将放权比喻为放风筝,要“舍得放,敢于放,放而要高,高而线韧,收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松,朗欧咨询张应春发现,许多管理者在放权这个问题上容易陷入两个误区:第一,放权而不放责;第二,放责而不放权。


一、张应春:管理者在放权上的普遍问题


在很多企业里面我们不难看到许多老板、管理者盲目地放权给下属做事情,干好了,业绩是下属的,干不好,责任算老板、管理者的,往往下属由于不用承担责任风险,而对事情的执行、处理打了很大的折扣。

也有一些老板、管理者整天忙得团团转,为了一些琐碎的事情而亲力亲为,似乎这些事情自己不亲力亲为就会做不好,就算放权给下属去做,当下属在执行的时候,总是指手划脚,下属做起事情来也总是蹑手蹑脚,最终事情没做好,下属还要“背黑锅”,导致怨声载道。


管理者该如何放权?通过十多年来跟企业打交道,在为企业提供咨询服务的过程当中,我总结了我们很多管理者关于放权的两个大的问题:要么放权而不放责,要么放责而不放权。


二、张应春:放权的3个建议


那么,在精细化管理工作的开展过程当中,我们的管理者究竟应该怎么样放权呢?给大家3点建议


1、无论放权还是放责,都要保持知情


用佛家的话叫保持觉知,保持觉照。当我们放手工作给下属去做的时候,作为管理者要保持对整个工作任务的知情,比如进度、异常、结果等。


这里面需要注意的是,当你保持觉知的时候,不要立马有反应。因为保持知道,代表着你对事态的掌控,而立马做出反应呢?就会掉到第二个问题当中来,放责不放权。


放责不放权,意味着下属什么都还得听你的,做事情时还要注入你个人的想法、意志,不仅造成下属没有工作积极性,也会导致管理者非常得累。就像司机在开车的时候,我们要保持知道,如,该刹车的时候他有没有刹车?该加速的时候他有没有加速?该减速的时候有没有减速?我们只是保持知道而不指挥他开车。


放权,无论如何你放到什么程度,都要注意的第一个问题,就是保持知情,因为如果知情你都不保持的话,就等于弃权了。


经常讲放权不等于弃权,然后,又不能够犯“放责不放权”的错误,那只有保持知道,保持知情,但是知道还不能起反应,就像我们佛家讲,保持觉知,你觉知到了以后,还不要起情绪反应,那么,具体的这个度的把握就是我们每一个管理者、每一个企业家所需要去修炼的地方。

 

2、权、责、利相当


我们读书的时候经常会做一个实验,有一个天平秤放在实验台上,左边是物重,右边是砝码,这个物重就相当于是我们所放的这个权力的大小,这是被放权的人手中的砝码;右边的砝码就是责和利,责和利则是管理者手中的砝码。


权、责、利相当什么意思呢?就是权和责、利,我们称重的时候,经常要达到一个平衡点,当物种的砝码(权力)在增减时,权、责的砝码也要相应地增减,令其保持平衡。


3、系统放权、系统纠责、系统分利


我们可以把这个系统理解为管理的流程制度、公司的运营机制、绩效评估机制等所有的这些管理的方式、方法、机制所构成的整体。


什么是系统放权?比如,企业聘请司机开车,那我们系统放权就是要规定好这个司机权力,如,车辆的使用权、维护、监督等,这些权力是企业给的,这就是系统放权。


系统纠责呢?还是这个司机的例子,当他不按操作规定驾驶违章了就要承担一定的责任,按照规章制度该承担多少就承担多少,而不是你一味地批评、甚至大发雷霆。


最后是系统分利。比如,根据这个司机一年下来的违章次数可以设置相应的职等职级,根据所达到的职等职级再进行系统分利。

   

|结语


如何有效地放权,朗欧咨询张应春建议你:无论放权还是放责,都要保持知情;权、责、利相当;系统放权、系统纠责、系统分利。


版权声明:图片来源互联网,如有侵权,请联系删除。


>>朗欧驻厂咨询-工厂精细化管理咨询机构,11辅导,全天候驻厂,量身定制精细化管理整体解决方案

通过什么方式了解朗欧: