张应春：内卷时代，工厂要做好四件事

我们原来一直都在做加法，没有20%~50%的增长，我们便觉得好像企业没有发展。所以，我们不断加设备、加人。但在内卷时代，企业需要做好减法，减法是指优化企业的组织架构，达到组织精健化。

很多人误认为组织精健化就是裁员，这是错误的。组织精健化要求我们的组织架构的建立不要因岗设人，也不要因人设岗，而是要因责任而设岗位，因为责任是针对问题去的。通俗讲，每个岗位都要产生价值，而不是模仿一些大企业的组织架构图设计出很多的“花瓶岗位”。我们要让能够创造价值的岗位、能够解决问题的岗位合理存在，而那些边缘的、不太重要的岗位，这个时候我们要瘦身、剪枝了，这是做好减法。

组织精健化以后，组织不再那么臃肿，企业流程才会运行得更顺畅，团队的工作效率才会更高。

精准定位是指高层得静下心来，在经营上面做一些思考：当下企业哪些是可做的，该做的和坚决不做的？

可做的是指能力和风险范围之内，你哪些可以做；该做，是你当下必须要把它做好的；坚决不做，就是你的底线，有哪些你是坚决不能做的。比如，我们做工厂的，你不要忽然跑去做酒店，在如此内卷的情况下，你还想去跨行业分杯羹，其实是很难的。我大部分时间在外参访企业，跟一线企业家打交道，可以说没有哪一个行业不卷的，很多时候你认为是蓝海，那是因为你不太专业，你不太懂，所以你才觉得好像可以做。

所以，我们一定要分好可做、该做和坚决不做的，要能静得下心来，这是我们应对内卷的第一项工作。

商业的本质就是价值的传递。对于制造型企业来讲，最好的一种状态是产、供、销一体化，品牌、技术、营销一体化，这意味着你企业就是一个有自主知识产权，有自主品牌，有自己的供应链，有自己的加工厂的这么一个企业。但往往很多企业，不一定这6个方面都能够全占优势，大多数企业可能只是专注于某一块，那这个时候我们就要思考，企业本身的价值在哪里？

如果是品牌价值，你就要不断地去投入人力、物力、财力，在品牌塑造上发力；如果你的供应链价值很大，有很强的供应链管理能力，你就适合做ODM，从研发、设计到生产给客户提供一体化的价值。

任何一个企业的发展，它一定是在某几个阶段，做对了某几件事情，这个需要我们回归到价值本身，去思考企业的长板在哪里。不要动不动就想着补齐短板，因为补齐短板需要时间、心力、财力、物力、人力。我们首先要做的是怎么让长板更长，怎么样去回归价值的本身。只有长板长了，才能有盈利，有盈利了才有机会去补齐短板。

朗欧咨询的服务方式是全天候驻厂、托管式辅导，我们对咨询客户也会进行分析。比如，有的企业它有很强大的供应链管理能力，广交会它都可以不去参加，但它有二三十款新品分布在广交会的各个角落。什么意思呢？就是它为客户提供设计、打样、生产，让客户去参展，客户有了订单后反哺它，它的价值在于ODM的优势，不需要去做品牌。

有些客户是做消费品的，它的品牌性很强，所以它要不断地塑造品牌价值。比如，通过设计元素如标志、色彩、形象等，表达品牌的特点、理念，与消费者建立情感联结。通过组织各种线下活动打造用户社群等等增强用户粘性和品牌忠诚度。

内卷是企业发展的新常态，即使企业的产值规模达到2个亿、5个亿、10个亿，但也不足以影响“卷”的大环境。因此，企业要直面内卷，练好内功，做好精细化管理。

其实，我们卷到最后卷的是企业内部的管理水平，体现在企业的效率、品质、成本、团队上。我们要从糊里糊涂赚钱，到明明白白盈利，我们要做好数据化管理，对材料产值比、工资产值比、研发费用产值比、营销费用产值比、品牌费用产值比等核心数据要了如指掌。

练好内功，做好精细化管理，从而提升效率和品质、降低成本，这才是我们应对卷的好的方向。

在用工成本、用工风险越来越高的大环境下，团队的打造要做到精兵强将、宁缺毋滥。

现在我们评价团队一定不是强调人多。曾几何时，我们评价一个企业规模有多大的时候，第一句话就问“你企业有多少人啊？”2,000人肯定比1,500人规模要大，1,500人肯定比1,000人规模要大，但现在未必人数多的企业产值就高、利润就好。

有一位老板跟我讲了一句很有智慧的话，他说，“张老师，我对人才密度的理解就是，有多少人为企业担忧，就决定着企业的发展速度有多快。”这是一句很朴实，但又很有哲学意味的话。因为只有为企业担忧的人，他才会想着为企业分忧，所以，团队的打造，需要我们用心，宁缺毋滥。

内卷是企业发展的新常态，制造业如何应对内卷困境？主要做好4项工作：做好减法，精准定位；回归价值本身；练好内功，做好精细化管理；培养团队。

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