管理就是将复杂的事情简单化！
导读：韦尔奇的最高管理原则，也是他成功的最大秘诀是“把事情简单化”。他说：“管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。”管理应该尽可能简单化。
我们朗欧曾经在安徽芜湖辅导了一个企业，它是制造空调电源线的，当时发生了一个真实的案例：做电源线的那个插头前面焊接好以后，后面是要进行注塑的，而这个注塑机是需要模具的，不同的电源线需要不同的模具，而每一套模具里面又有很多个模芯。由于模具很多种类，且有很多种型号，所以公司为了方便管理，设了一个模具仓库，配备了一个模具管理员。
这个模具管理员的工作就是根据生产计划提前进行模具的准备，并负责按照订单发放配套的模具给各条生产线，他是属于生产部门内部管理的。当时我记得是4500元一个月的工资，有一次发完工资的第二天，这个模具管理员突然请假了。当时我们有一款产品备的模具里面少了一个模芯，少一个模芯，意味着当天的计划不能完成，而只有这个模具管理员才知道这个模芯确切在哪里。
最后了解得知是这个模具管理员希望公司给他加500元工资，但是从工作业绩和公司本身的薪酬体系上来讲，还不能达到要求，他就这样有意识的、情绪性地请假了，结果这个订单硬生生的被延期了一天。
在这一天晚上这个模具管理员还给他的主管打了一个电话，表面是了解下模具状况，但当从主管这里得到否定的答案以后，第二天还是没有来上班，当然又是打电话说请假，家里非常重要的事还没有处理完，于是第二天我就要求所有相关的管理人员找那个模芯，结果在他的办公的抽屉里面找着了。
这是一个对于工厂来讲非常典型的一个案例，朗欧团队在给企业做管理咨询的过程当中经常会遇到这种“软对抗”，当时我了解到这种情况以后，我就立即要求对这个模具管理员严格按照公司的考勤制度来进行处理，一个企业必须树立制度的权威，否则将带坏整个企业的文化。
这件事情当时对我触动很大，一个700人的企业就这样被一个模具管理员给“绑架”了。企业里有太多这种“软对抗”的情况，其实这个模具管理员的用意很简单，请假两天让公司知道他的重要性，要公司明白没有他是不行的，从而达到证明他的稀缺性及加薪的目的。
很多企业在面临这样的问题的时候，选择了妥协。因为企业有着其商业目的属性，甚至很多老板会私下做思想工作或以红包的形式或以差异化的年终奖的形式进行调节，从而让这些有经验的人不离职。
在管理的角度，我认为这个不是加工资的问题。因为有了这样一个案例过后，很多人都会效仿，到最后就会形成这样一股风气。当然，首先不要认为这是一件坏事，要认为这是一件好事，问题的出现需要我们多方面来进行考虑，是真的我们薪酬不合理，还是管理方面的问题？其实，最后静下心来总结发现，这与我们的管理体制不健全有很大的关系。
我们中小私企并不都是高新科技产业，但为什么我们还这么依赖员工的个人经验呢？这里得谈到，我们企业的员工都在无形当中做一种转化，就是将操作性的工作转化成技术性的工作，以体现自己的“价值”。
从上述案例我们就可以看出，本来发模具是一件操作性的事，但是他将模芯抽出来放在自己的抽屉，就将这个发模具的工作变成一个技术活，变成一个对经验需求很高的工作了，因为只有他能够找得到这个模芯。
这件事情发生以后，我们朗欧企管驻厂老师就迅速组织相关人员成立了一改善小组，对模具房的管理体制进行改善，具体有如下主要动作：
1、所有的模具在生产时统一用钢印打在模具上进行编号，每套模具的模芯上面也进行编号，并且这个编号要录入ERP系统，制令单下来后就要有相应的模具号；
2、制作模具放置架，将所有的模具都上架，进行定点放置，模具架及模具上都要有相应的标识，名称、适用产品、型号等模具信息；
3、所有上架的模具必须是配套的，并且在每次生产前和生产后都要进行配套性和质量的检查；
4、每天不同的车间主管形成轮流抽查制度，并且模具房整理好以后，我们就随意从车间抽取不懂模具的普通员工能够在1分钟内找到对应单号的模具；
5、推行模具管理员考核制度，将停线时间，模具的使用周期、备模准确率与其收入挂钩。
重点就推行了这五个小动作，一个星期以后，就再也没有出现因为模具发放不及时的问题从而导致生产线停线的情况了，也再没有听到说这个模具员变相“请假”了，因为此时就算“请假”顶岗的随便一个人都可以备模具、发放模具。
当然，也不是说这个模具管理员就有多么的不配合管理的问题，因为企业的核心职能其实是建立一套培养人才的机制，就像丰田公司里面讲“我们不生产汽车，我们只培养生产汽车的人”。做为企业管理者，做为企业老板，我们多从管理机制上入手，用管理动作替代道德评价。
结语
企业里面遇到问题并不可怕，可怕的是我们不去解决，不去从管理机制上想方法去进行预防，这也是很多老板要注意的问题，不能仅仅图省事，要多从管理机制上入手，向管理要效益。
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