张应春：工厂如何实现“以天为单位的管理”？

｜导读

“以天为单位做管理”，就是把问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，它是管理精细化的重要标志。

工厂生产管理系统如何实现以天为单位的管理呢？朗欧咨询与你分享“以天为单位做管理”的核心指导思想及6个落地核心动作。

一、朗欧咨询：以天为单位做管理的指导思想

以天为单位做管理的指导思想：划小管理单位，增加管理频率，加大管理强度，延伸管理幅度。

划小管理单位是指将管理的时间单位从时间上尽可能地划小。有人会有疑惑，当把管理的时间单位从月、周细化到日、小时的时候，会不会造成管理过剩呢？朗欧咨询为上百家工厂提供驻厂辅导，我们发现绝大多数工厂存在管理不足的现象，而非管理过剩。时间单位是衡量管理效率的重要标志，单位越小，管理水平越高。

在保时捷汽车的生产线上，每一辆车都是定制的，流水线上，相邻两台车的颜色、配置、功能都不一样。它的管理单位做到了分钟，甚至以秒为度量。我们中小企业要划小管理单位，先做到以天为单位。

增加管理频率：管理没有捷径，管理者要在“频率”二字上下功夫。以天为单位做管理，其实就是增加管理频率，管理者每天甚至每小时都要关注生产现场的状态。

 朗欧咨询：管理者要增加管理频率

加大管理强度：是指管理者在管理过程中，要强化检查工作，关注细节，在过程落实和结果（究责）上敢于较真。管理者离开了较真精神，谈任何管理方法和管理工具都不会产生好的效果。

延伸管理幅度：从时间和空间上都要延伸管理的幅度。时间上，从月、周延伸到每天、每小时、每分钟；空间上，从工厂内部延伸到供应商的管理，我们要关注供应商交期和品质以及研究行业的问题和痛点。

实现以天为单位的管理，应该坚持“先僵化、再优化、后固化”。

如果在企业新引进的方法上未经过实践，就开放民主地让大家优化，一定会导致意见不统一，因为每个人都有自己的经验、套路，一旦陷入经验主义，新的东西便很难落地。

管理革新要有“削足适履”的决心。当年华为请IBM做咨询的时候，很多管理层认为这不合适，那不合适。当时，任总讲一句话，叫“削足适履”。什么意思？我们从美国买了一双鞋，你们不要讲不合脚，如果你觉得不合适，请把你的脚削一点，然后穿到这个鞋里面去。这就是任总推行管理革新的魄力和决心。我们企业推行管理革新也要有这样的决心！

二、朗欧咨询：以天为单位做管理的6个动作

怎么实现以天为单位的管理呢？与你分享6个动作：

1、日计划

日计划强调事前有计划，将生产管理从产中提到产前。

生产任务要分解为各部门的目标，目标细化要具体、定量，细化到每天、每个机台、每个人。

很多企业的生产计划是一个非常笼统的月计划或周计划，甚至毫无计划可言，业务员接到订单后就交给了车间自主安排生产，仓库有什么物料就做什么产品。结局是工厂的半成品仓、成品仓堆积得水泄不通，而客户急着要的货却没能按时交付。

企业的日计划要做到位，一定要每天滚动地来做计划，朗欧咨询的战法中有月滚动、周滚动、日滚动冷冻计划，目的是“让物料跟着计划走”而不是“计划跟着物料走”。

事前有计划，把管理的重心从产中提到产前，每一位工厂管理者都应该具备这样的管理理念。

2、日备料

日备料强调事前有准备，围绕着日计划的达成做大量的人、机、料、法、环等生产要素的排查工作，目的是提前发现异常、解决异常，保障生产顺利进行。

明天要做什么，需要做哪些准备？今天一定要全部准备到位。日备料的前提是一定要围绕着日计划进行，不要把日备料理解为“今天仓库有什么物料，我就备什么物料”，否则就会造成有什么物料就做什么产品。从生产计划的角度来讲，要求的是物料跟着计划走，而不是计划跟着物料走，因为经过严格评审后制定的生产计划代表着客户的需求、交货日期，这是不能够变动的。

为了让物料能够跟着计划走，前期的准备一定要跟生产计划相配套，为了达到这个目的，就必须打提前量，因此，根据生产周期的长短有月排查、周排查、日排查。这个备料不仅仅是指生产所必需的物料，更多的是指品质资料、技术要求、人员协调等。

3、日协调

日协调强调事中有协同，每天召开生产协调会，快速处理生产异常。

很多中小企业的生产状态处于非稳定态，人员不稳定，设备不稳定，订单等等都是不稳定的。所以，在生产过程中，我们会遇到物料的异常、设备的异常、人员的异常，订单的异常（插单、变更订单）。因此，每天的日协调非常重要。在朗欧企管的咨询项目上，朗欧老师每天会组织召开生产协调会，快速地协调、处理生产异常。

4、日检查

日检查强调过程有跟进，确保日计划的有效达成，更重要的是，在此过程中培养员工按规定做事的习性。

工厂的日计划达成率为什么那么低？我们交代给下属的事情，为什么没有按照我们的计划去执行？其实很多时候就在于管理者没有养成检查的习惯，过程当中没有进行进度管控。

佛法里面讲“因上用力，果上随缘”，在过程当中频繁的跟进、检查，才能有好的结果。而很多管理者做管理显得很“佛系”，任务下达后，从不过程跟进、检查，只等着第二天看结果。我们在工厂屡屡发现，客户订单快要到交付时间了，很多外购物料还没回厂，根源就在于过程当中没有跟进，没有做到日检查。

5、日改善

日改善强调异常快速处理，攻克管理瓶颈。

做管理要有改善的思维，每天改善一点点，每天进步一点点。所以，我为什么经常强调一定要去做，在实践当中去总结和提炼。你不去做，天天总在想，是没有用的。想都是问题，做才能知道答案。我不能说做就一定正确，但你今天做错了，明天就会吃一堑长一智，下一次你就会做正确，至少不会犯同样的错误。所以，我们要日改善，每天改善一点点，每天进步一点点就够了。只要持续地精进，几年下来，你会发现企业的经营管理水平远远超越同行，企业的发展日新月异。

管理活动中遇到问题并不可怕，管理者要组织相关的资源，获得各个部门的支持，一起立项，聚焦瓶颈问题，集中“优势兵力”把它突破掉。日改善是充分调动企业中基层人员参与并快速解决异常的非常有效的方法。

 朗欧咨询：遇到问题，及时解决是正道

6、日考核

日考核强调事后有总结，关注管理结果，每天对日计划达成情况，员工的工作情况进行评价，进行正负的激励。

日考核是验证日计划有效性的重要方式。在很多企业特别是规模稍微大一点的企业中，经常有PMC负责人跟我说：“张老师，我们也做了计划，也做了提前的物料排查，有账面排查、有实物排查，我们仓库还有实物备料，但为什么到最后我们企业的PMC依然运行得不好呢？”这个时候我一般会问一个问题：“你有对每天的日计划达成情况进行考核吗？”如果能够对企业的生产日计划达成情况对各个部门进行考核，并且考核之后能够让大家觉得公平、公正，这至少能够证明企业的PMC运作、企业的日计划是有效的；反之，如果不能考核或者一经考核，员工就没有积极性甚至出现一大堆意见，那就证明企业的生产计划运作是有问题的。

｜结语

在十多年的调研、实践中，朗欧咨询提出，好的管理以天为单位：日计划、日备料、日协调、日检查、日考核、日改善。每天工作有计划，事前有准备，过程有检查，异常有协调，难点有攻克，结果有评价，无论是生产管理还是每个人的时间管理，都是行之有效的方法。

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