张应春：绩效管理的本质，就是这6个原则

｜导读

绩效考核、薪酬体系的打造是企业老生常谈的话题，企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情地做好工作，但结果往往是一厢情愿，非但没有调动员工的工作热情，反倒让绩效管理陷入尴尬的境地。朗欧咨询通过对两百多家工厂的绩效管理实战进行总结，认为企业推行绩效管理要把握以下六项基本原则，即绩效管理思想三原则和绩效管理动作三原则，一起来看看吧！

一、朗欧咨询：绩效管理思想三原则

1、经管适配原则：管理为经营服务，良性互动

管理是为经营服务的，经营和管理一定要匹配。很多企业经营得很好，业务很不错，利润率还可以，但管理较粗放。时常有订单不敢接，因为管理的混乱常常导致交期延误或批量返工，这就是管理跟不上经营；也有些企业管理非常规范，经营却跟不上发展，表现为没有订单，车间停工停产。

企业的经营和管理一定是相互作用、相互成就的。管理为经营服务，经营为管理赋能。只有经营，没有管理不行；只注重管理，管得太死，经营上没有业绩也不行。

所以，经管适配原则要求我们需要思考企业的绩效管理方式是否符合企业当下的发展要求，否则绩效管理就会产生偏差。比如，把绩效管理搞成了对员工的奖罚，或者在企业基础管理不完善、经营模式不稳定的情况下盲目推行绩效考核、股权激励等，这样无益于企业组织效率的提高。

 朗欧咨询：管理和经营是相互成就的

2、组织活力原则：明确组织规则，呈现个人能力

绩效管理的目的是要激活或者保持组织活力。很多企业恰恰相反，在推动绩效管理后，团队反而失去了活力。究其原因，大都因为分配不均。因为企业缺乏员工评价体系，员工做好做坏，做多做少得到的绩效反馈并无差别。因此，企业做绩效管理要明确组织规则，通过评价体系的规范， 呈现员工个人能力，甄别优秀员工， 激发团队活力。

3、等边分配原则： 权力、利益和责任等距离

绩效分配价值表面上是分利益， 背后其实是分责任和权力。

企业推行绩效管理的目的就是使每个岗位、每位员工的权、责、利关系形成一个等边三角形。就是你给员工分配多大的权力，让他享受多少利益，就必须让其承担相应的责任。我们很多企业没意识到绩效分配价值的背后其实分的是责任和权力。所以，时常出现钱发下去了，员工并不满意。

管理难做就在难如何处理好责权利的关系上。在我们人性当中，我们总希望权力越来越大，收入越来越高，而责任承担我们则希望越少越好。所以，在现实中，由责权利对等所构成的等边三角形慢慢变成了等腰三角形。表现为企业里面出现一些“老油条”，工作没有动力，他们不求有功，但求无过。有人形象的把这些人称之为“小白兔”、“老白兔”，很温顺可爱，从不逾矩，但业绩平平。

那么，如何做到责权利对等呢？我们要想让责权利这个等边三角形变得很稳固，我们就要让权力、利益和责任变得不稳固，尤其是让权力和利益它是动态的。具体方法是，基层以天为单位，中层以周或月为单位，高层以季度或年度为单位，对员工进行评价。让员工知道，他的权力不太稳定，他的利益是可上可下的。

很多企业“老人”出不去，“新人”进不来。什么原因？也是因为责权利的关系没处理好。老员工的想方设法地稳定自己的权力和利益，有新人进来便受到排挤。职位能高能低，岗位能左能右，人员能进能出，这样的组织才有活力。

 朗欧咨询：人员要能进能出

当某个岗位权力和利益处于稳定态的时候，从管理的角度，我们要想办法平衡好责权利三方面的关系。

比如，有的企业的营销激励是底薪＋提成的方式，这是种缺乏长远考虑的激励方式。当业务员三五年之后有一定的客户积累，他可能不去开拓客户都有一份稳定的收入。短期看，业务员是获利的，但长远看，这是“坐吃山空”、“竭泽而渔”的做法，对企业的持续发展也是不利的。

其实这些都是我们管理的问题，我们要从管理的角度让权力、利益处于不稳定状态。比如，很多工厂都会分市场部和跟单组，市场部负责开拓客户，跟单组负责维护客户关系。为了避免市场部和跟单组出现权力、利益稳定，“坐吃山空”的现象，我们可采取下面的激励机制：第一年市场部有1％的绩效，激励的重点在开源；但第二年，如果这个客户还持续地下单，跟单组也有一定的功劳，应给跟单组0.5％的绩效，市场部的绩效也应调整为0.5％；到第三年，市场部和跟单组的绩效只有0.2％；到第4年，市场部就不再享有绩效激励了，更多的激励倾向于跟单组、生产部门等。

通过机制设计让权力、利益始终处于不稳定态，才能让责权利始终处于稳定的等边三角形状态。

二、朗欧咨询：绩效管理动作三原则

1、实时反馈原则：实时记录与评价

企业推行绩效管理需要实时反馈信息，管理者要实时地对员工行为进行评价，至少要缩短评价周期，不要等到年末才考虑对员工做年终的绩效考核。

员工的职等职级越低，对其记录与评价的周期越短；员工的职等职级越高，对其记录与评价的周期越长。

我经常问“劳资矛盾我们能不能够化解？”劳资矛盾没有终极的解决办法，但我们可以通过管理的手段，打造公平的评价体系，化小劳资矛盾的时间和空间。

朗欧咨询合作的一个门厂，员工用手机扫一下条码，产品的计件单价就出来了，员工当下就知道他这个工序做完这趟门就有20块的收入，这就是实时的记录和评价。每天赚多少，每个月赚多少，每个员工心中都有一本账，清清楚楚，明明白白。

很多计件制的企业，等到一个月后发工资的时候才告诉员工他上个月赚了多少钱。员工会说“不对呀，我这个月这么努力的干，怎么才拿这么点钱？上个月我好像没有这么努力的干，还拿1万，这个月我这么努力，才拿8000，肯定是公司算错了……”

员工靠感觉在进行评价，感觉评价是感性的评价，员工角度总认为企业克扣了工资，更严重的引发罢工。

其实要解决这种问题很简单，记住实时反馈原则：实时记录与评价。每天告诉员工他当天的计件收入是多少，注意是每天核算工资并不是每天核发工资。实时的反馈记录和评价是解决劳资矛盾的最好方式。

 朗欧咨询：及时记录和反馈可以减少劳资矛盾

2、数据流动原则：数据链、业绩流、闭环滚动

企业推行绩效管理的前提是要有完整的数据链，并且数据能够闭环滚动。  

数据怎么来？数据流源于表单流，表单流源于动作流。有了数据流才体现你的业绩流，有了业绩流才有现金流。

很多企业做绩效管理，连基础的数据都没有，抑或没有形成闭环滚动的数据链，怎么能够做好绩效管理呢？所以，朗欧咨询在驻厂项目上，一般是在项目推行的中后期才导入绩效管理模块，前期需要通过大量的基础管理动作的夯实，才能形成企业的数据链。

3、横向评估原则：利益相关方进行评价

保证数据的真实性是推行绩效管理的基础。如何保证数据的真实性呢？需要利益相关方进行评价，也即进行＂横向评估＂。横向评估不是上级给下级打分，当然这种方式也不是一无是处，但不能作为主要的评估方式，应主要开展以利益相关方为主体的评价。

朗欧咨询：＊＊企业数据横向评估表

比如，订单准交率是考核PMC部工作业绩的关键指标。订单准交率不是由PMC部自己统计，而是由业务部统计，因为业务部对订单准交率最为关心，订单准交率高，能够按时交货，业务部门才有业绩，业务员才能拿到提成。

｜结语

工厂绩效如何成功推行？朗欧咨询认为，首先要弄清楚绩效管理6原则：经管适配原则：管理为经营服务，良性互动；组织活力原则：明确组织规则，呈现个人能力；等边分配原则： 权力、利益和责任等距离；实时反馈原则：实时记录与评价；数据流动原则：数据链、业绩流、闭环滚动；横向评估原则：利益相关方进行评价。你学会了吗？

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