横向问责让人人成为管理者，解放领导

很多企业沿袭科层制自上而下的管理模式，领导管人没有问题，问题是企业的很多事情是横向发生的，横向部门、相邻岗位之间对事情的了解程度要远远深于领导、管理者对事情的了解程度，譬如，采购的物料回来没有，仓库最清楚；发的物料数量对不对、规格对不对？车间最清楚。在这个时候如果仅仅依靠领导式管理，往往管不到细节，所以很多领导、管理者抱怨管理工作太苦、太累了，而且还没有效益。

朗欧企管横向问责的提出，目的就是解决领导式管理的不足，通过横向问责发挥那些员字号员工的管理职能，如仓管员、品管员、采购员、计划员、物控员、工艺员，让他们行动起来，发挥管理作用，这样既可以管理到细节，又能让领导轻松。下面，我们一起学习朗欧企管横向问责的方法，让“全员”参与管理，解放领导。

一、什么是横向问责？

企业里的部门架构设置，管理的要求要做到三权分立，当然，这个不是国家管理层面的立法权、行政权和司法权，而是指企业管理事务中的决策权、执行权和监督权。当企业的任何一件事情的决策权、执行权、监督权都在一个人/部门/岗位上的时候，我们的管理一定会失控，一定会出问题。因为当权力集中在一起的时候，我们就要靠这个人的责任心、主观能动性、心情去做事。这个时候对个人的依赖程度就很大，各个岗位决定怎么做？什么时候做？做到什么程度？都由个人说了算的时候，就会有很多的选择，人一旦面临着很多选择的时候就会选择对自己有利的一面，这样就不利于公司的整体管理。

所以，我们朗欧管理理念强调：权力不能私有，责利不能公有。当权力私有的时候，就会出现很多管理问题；企业里面的责任和利益不能公有，通俗地讲就是责任和利益不能“吃大锅饭”。

例如，企业里面需要购买物料，物料购买的决策权在于计划部的物控员，物料购买的执行权在于采购部的采购员，物料购买的监督权在于仓库、财务。生产部生产产品，每天的生产任务的决策权属于计划部，生产计划的执行权属于生产部，任务达成监督属于权业务部（当然品质情况属于品质部）。

我们企业开办了那么多年，有很多的人才，也学习了很多先进的管理办法。横向制约对我们来说，并不陌生。

现在大部分企业都设有PMC部、品质部、技术部、工程部、品牌策划部等等，从组织的设立来讲，大部分企业都有按照部门间横向制约的指导思想来进行管理。

我们从理念上，都有将决策权、执行权、监督权进行分立。那么，问题就来了，企业里面都有这些横向部门，但企业里面没有办法让各个部门在细节执行的时候做到横向制约。人事部负责招人、品质部把控品质、PMC部负责任务细化、物料控制、技术部门处理工艺技术问题……可为什么企业还是有那么多的问题呢？就是因为我们在细节的横向动作开展的过程中没有真正做到横向的制约和究责。

横向制约就是赋予实实在在做事的人管理的权力，这里的权力不是行政管理，而是事情的管理。比如，生产部的领料员去仓库领料，领多少物料？是不是按单发料？我们的仓库主管清楚吗？他不清楚，最清楚这个情况的是仓管员、生产部的领料员，因为他们在发料、领料的时候有个交接的过程。这个过程其实就是我们横向制约的点。但是，常规来讲，生产部的领料员是没有权力管理仓库的发料员，同样，仓库的发料员也没有权力去管车间的领料员。

横向制约就是强调在领料、发料的过程当中，如果数量不对、没有按单发料等问题，领料员是可以对仓管员进行问责的。问责就是赋予了平行部门之间予管理的权限。

横向制约没有做到位的原因，归根结底是因为没有进行横向问责，或者说没有进行细节的横向制约，横向问责是横向制约的核心！

横向问责是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法；通过实时问责让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题；让员工逐渐养成按制度流程，按规定做事的习惯。

二、如何推行横向问责？推行横向问责有哪些步骤？

员字号的人不是领导，他们没有办法凭身份做管理，他们只能凭规定做管理。要让员字号的人发挥管理作用，前提是我们要有相应的规定。这个规定可以是制度，也可以是流程卡和各种标准。

第一步，流程文件的梳理

横向问责一般在精细化管理变革3-4个月的时候才推行，因为横向制约的推行一定要有前期流程梳理的动作、流程卡的建立、标准的制定、员工通过稽查养成基本的习惯作为基础。有些企业家要求我们朗欧老师刚进驻企业就推行横向问责，说实话，这个时候推行，到最后也是空的，因为大家还没有对制约标准有一个明确的概念。

通过前期的梳理后，形成了基础的标准流程、规定、动作。我们就要将前面几个月来以及过往的基础流程文件进行汇总，（我们做的文件前期都是试运行）趁着推行横向问责的机会，我们进行文件的升级，升级为正式版本，有变化的甚至要进行再次的修订。

第二步，流程文件的宣贯和考试

管理变革推行三个多月以后，很多前期推行的动作流程卡和制度文件容易被管理人员所遗忘，包括稽查部有时都会“麻木”导致检查没有重点，如有新增加的稽查员更加不了解流程情况。

我们把通过第一步整理的流程文件，及到管理岗位的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡的主导人组织相对应的执行部门来进行培训，培训完成后还要进行考试。这是我们企业经常忽视的问题，要么派人到外面听课，要么去学习其他所谓的流行的管理模式，这些要，但是企业内部自动“生长”出来的流程文件才是企业真正需要的。

宣贯和考试有两层意思。第一层，管理岗位的流程文件和流程卡，主导人要组织大家进行培训、考试、评比。第二层，涉及到员工层面的流程文件和流程卡，要由一线管理人员每天早上开早会的时候跟大家一起学习和朗读。

这个我们在有些企业已经做过，效果非常好。当全厂成百上千人在学习每个岗位的操作动作的时候，整个企业的氛围、员工的精神面貌都会发生非常大的改变。当然，也可以让员工来领读，都可以，都只是形式上的，真正的指导思想，是要大家把流程文件进行宣贯和考试，对于相关的流程制度了如指掌。

第三步：横向问责标准的建立

和稽查的标准制定一样，横向问责的标准也要非常的清楚。通过前期流程文件的梳理，对流程文件的培训，我们应该将各个部门梳理出来的流程文件、流程卡中的涉及到的横向问责部分的动作摘录出来，汇总形成各个部门横向问责一览表。

是不是所有发生关系的横向问责部门都有标准、流程文件呢？当然不是，当有新的制约关系时，可以制定一些新的标准，一定要向横向制约的双方进行确认，达成问责的标准。

所以，我们企业的各个部门都要把和其他部门发生横向关系的流程点梳理出来，形成各部门的横向问责一览表，这是我们推行横向问责的核心。

横向问责一览表必须包含的内容：

A：要有明确的横向问责部门和开单人；

B：要有明确的责任部门和责任人；

C：要有明确的横向动作标准和责任标准；

D：要有第三方确认（稽查确认）；

E：要有明确的横向问责来源（哪个流程卡，哪份流程文件）；

F：如果流程，流程卡里还没有涉及到的标准可由两个横向部门协商制定横向问责新标准，这样的标准为新标准，没有流程、控制卡来源；

G：此份横向问责一览表做出来以后要开会同大家确认会签。

横向问责是横向制约的核心，横向问责一览表又是整个横向问责推行的核心 ，一定要注意此份一览表的制定过程及详细程度。

第四步：横向问责流程的建立

由于篇幅原因，请关注朗欧企管微信公众号，回复“横向问责动作流程卡”获取横向问责流程卡范本。
 
横向问责流程出来后，还要制定横向问责推行方案，建立横向问责的推行组织，为横向问责的推行造势。

第五步：横向问责具体动作的推行

（1）培训：

 A：组织管理人员再次进行横向问责的培训；

 B：并组织大家进行考试；

（2）组织召开横向问责的启动大会，管理人员和员工参加，进行宣导，并且针对横向问责活动征集横向问责标语，制作成KT板挂到车间；

（3）每天，每周进行横向问责的评比和PK，表扬横向开单第一人。

这些具体的动作不是我讲的重点，这些朗欧企管的老师会在企业里面带着大家做，我们主要是得明白其中的指导思想。

三、在横向问责推行过程中会常遇见哪些问题呢？

问题一：管理人员和员工碍于面子，不愿意开单

有两个对策：

第一：可以让各管理人员在管理变革周例会上或横向问责总结会上当着老板和高层的面进行开单任务承诺；（承诺这个星期或者今天开多少横向问责单）也许这条规则经不起管理专业性的推敲，曾经我讲这个的时候，就有个副总跟我说，“这样不利于我们团队建设，万一没有发现他的问题怎么办？”。

但是，事实上，我们企业的员工存不存在问题呢？毫无疑问。当然，我们横向问责的任务也不是凭空想象出来的，我们会根据各部门各岗位历史问题的多少进行开单任务的设置。

第二：可以下达横向问责开单周任务书，以任务的方式下达并硬性要求，明确管理人员的开单任务。

跟习惯打交道的时候，一定要“抓住习惯的尾巴一刀砍下去”。这里指的砍下去，是要我们这样去做。因为前期的工作做了，到最后一点没坚持下去，受损失的是我们自己。

所以，我们一定要明确这是改习惯的最后一公里。我们已经通过前期工作把习惯改好了，再进行细化，在这个阶段实施问责，大家要懂得坚持，只要习惯改变了，我们的管理成本会下降，我们的问题会及早暴露，最终受益的是大家。

问题二：横向部门开了单，责任部门拒签单，要找其上司做工作才能签单

遇到这种问题以后怎么办呢？也有两招：

遇到这种问题后及时去调查情况并组织召开案例分析会，对不主动承担责任的责任人进行全厂曝光；帮他分析下是不是按照标准在做。

发现人开出“横向问责单”，责任人拒绝签字的情况，由发现人反馈到本部门直接上级处，由直接上级与责任人直接上级沟通协调，确认事实，由责任人直接上司签字后生效并对责任人进行双倍乐捐（拒绝交纳现金的在工资中扣除），若责任人上级亦拒绝签字，且确认事实的，发现人直接上级向责任人上级的主管领导直接反映，确认事实并对责任人进行四倍乐捐，同时责任人的直接领导也要附连带责任，以此类推。

当然这里有个申诉机制，当你申诉成功以后是不用负责任的。

结语

横向问责的开展广泛发动了员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约。解决了领导式管理无法深入细节的难题，同时横向问责的推行是一个企业执行力提升，要所有人养成执行的好习惯的关键步骤，我们在推行横向问责的时候稽查中心要做好评比和小结，要频繁的检查处理，快速解决相关部门在推行过程中遇到的问题。

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