横向管控让问题无处可藏！云南兰盾门业横向管控体系的建立

横向管控让问题无处可藏！云南兰盾门业横向管控体系的建立

一、项目进程

1、2015年8月14日朗欧企业管理咨询专家老师进驻云南兰盾门业

2、2015年9月1日向总部陈述调研报告

3、2015年9月12日向企业方陈述调研报告

4、至2016年4月20日，共262天（含节假日）

二、策划思路

横向管控与朗欧管理思想：通过让各个作业单位之间进行实时问责，让每个人跟问题之间等距离。

为什么要推行横向管控？

横向管控活动的开展主要针对目前中小企业存在以下的核心管理问题：

核心问题一：

目前中小企业大多实行的是纵向制约：由领导直接检查下属的违纪违规行为，由领导进行制约。但领导的精力有限，领导管理往往比较粗放，无法面面俱到，容易造成下属与领导对立，员工与公司对立；

核心问题二：

企业虽设有PMC部、品质部等横向控制部门，但却没有充分起到横向管控作用，没有将具体事务的决策权、执行权、监督权分开；

核心问题三：

流程制度的推动和固化过分依靠领导，广大员工没有积极性，无法让员工互相管理，从而使领导从具体的事务中脱离出来

横向管控是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法；让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题；员工不敢违纪违规，时间一久就逐渐养成按制度流程，按规定做事的习惯；

三、动作实施背景

1、朗欧老师通过调研发现，大部分管理人员都是服务于公司5年以上的老员工，在管理方面融入的人情化、关系化、面子化太多，企业管理的公平性与合理性失真，员工抱怨、得过且过的思想与日俱增。

2、企业的制度与流程在变革之前几乎处于空白状态，既便是制定了制度与标准，由于没有“三要素”的支撑，执行时间非常短暂，转瞬即逝。

3、管理人员心中都有各自的标准与原则性，但是这种标准与原则性大部分都是以个人为中心产生的，都有利我的、固执的因素在里面。

4、变革开始后，工厂新成立了稽查部，由稽查员对工厂进行专项稽查，管理人员熟悉了稽查工作，但往往把执行看成是稽查的事，随着流程制度、流程卡的逐渐增多，单靠稽查部的力量来督促已不能够确保标准价值的最大化，因此朗欧企管项目组老师同企业方老板沟通在工厂全面推行横向管控。

四、动作思路和具体内容

①稽查机制的建立；

1、变革前的工作习惯和问题

a、工厂对失控点的管控一般是行政式的通知或是有标准 、无责任、无制约的规定，由于缺乏制约机制，大家都没有真正动起来，执行力和执行效果大打折扣；

b、管理人员工作是靠感觉，凭经验进行，没有约束机制，没有责任担当意识，工作上的扯皮现象作为常态在企业长期存在；

2、变革后的做法

小结：

通过对全员稽查的宣导、稽查员对流程制度、流程卡的检查及对全员变革热情的调动，并随着变革的深入和专项稽查的稳步推进，为横向管控活动的开展创造了一个良好的前提条件。

②横向稽查教育活动的开展及前期动作的导入;

1、变革前的工作习惯和问题

a、横向管控对企业方来讲是个陌生的词汇;

b、部门之间的协调性、人员配合度低下，出现问题后，部门人员之间的相互抱怨，相互指责现象时有发生;

c、生产部门在生产中以求产量的提高为主导思想，而对于品质的管控意识较弱，单靠品管部一个稽查员的孤军奋战，无法达成我们的品质管控目的;

小结：

通过对横向管控的宣传和上下工序自检互检活动的开展，并随着时间的推移，为公司全员对横向管控的感性认识到理性认识的平稳过渡做了一个很好的铺垫作用。

③稽查氛围的持续打造及相关标准的建立；

1、变革前的工作习惯和问题

a、变革前期企业人员接触变革理念较少，对一些变革动作的理解和支持度还有待加强；
b、横向制约人具体制约哪些内容不清楚；

c、横向控制无标准，无相关规章制度；

d、工厂5S执行无标准，员工和车间主管反映开单存在扯皮现象；

2、变革后的做法

二车间陈加良在4月7日-4月13日员工横向开单中排名第一

(横向开单未达标)每周进行开单排名，对横向开单未达标者颁发黄旗“我要加油！”

(得奖者)每周进行开单排名，在干部和员工中分别评出横向制约之星，并在每周变革例会上进行奖励

小结：
随着横向问责的有序推行，大家感觉到开单不是找麻烦，目的也不是处罚谁，而是帮助对方，替对方找出失控点，督促改进，不仅能使工厂品质做到全员管理，而对于工厂整体效益的提升起到至关重要的作用。随着这种观念的改变，开单由不想开单转变为主动开单；

⑤横向问责在推行过程中存在的问题

1、变革前的工作习惯和问题

a、横向控制推行后，任务也在执行，动作也在做，但是部分人员在开单细节上还是未按相关规定去严格执行，同时开单热情时好时坏，没有一个强有力的约束机制来进一步推动开单动作的长久化，价值化；

b、部分人员对于横向控制的相关要求和具体内容还不是很清楚；

2、变革后的做法

小结：

通过一系列的动作和修正措施，整个工厂的稽查氛围基本形成，稽查部从对标准的点对点检查上开始转移到检查各横向制约人是否在做制约动作，效果如何的评判上来，以“督察”的角色来推动整个工厂全员稽查活动的热烈进行；

⑥横向问责总结

1、变革前的工作习惯和问题

横向问责每天都在工厂进行推进，但是每天达到了什么样的效果，每周各部门开单情况是什么？具体遇到了哪些急需解决的问题？那些部门做的好？那些部门做得差？不清楚？

2、变革后的做法

小结：

通过每天的小结、每周的总结及PK是企业的横向控制法进入良性循环的开始，横向控制系统已经确立，整个工厂已经融入到全员做管理的氛围当中；

五、数据变化

一、横向开单数据变化

二、生产方面数据变化

1、一车间生产周期（非标门）由调研前的9天，缩短至4.5天；二车间生产周期（转印门）由调研前的8天缩短至6天；

2、计划达成率，变革前无数据统计，管理变革后数据为100%；人均日产值管理变革后提升了47%；

3、制程检验合格率，变革前无数据统计，管理变革后数据为98.7%；配件仓账物卡相符率，变革前无数据统计，管理变革后数据为97.35%；成品仓账物卡相符率，变革前无数据统计，管理变革后数据为100%；

三、无形效应

1、通过横向问责弥补了靠稽查员专职稽查的不足，成为了使全体人员养成自我稽查习惯的重要动作；

2、让各部门内部的问题无处可藏，各个部门开始较真，树立了企业流程制度的权威，使企业整体执行力得到了大幅度的提升。从而真正让责任落到了实处，以达到领导管人，流程管事的效果。

四、变革感悟

在我们公司还未推行横向问责之前，公司“有人做事，无人管事的现象”很严重。经过推行横向问责以来，公司的面貌和风气得到了很大的改善，广大职员工都能积极的投入到这种气氛中，特别在5S标准运行中，成效特别显著，现在公司面貌有了很大的变化，生产现场不再有堆乱放的物料，车间物品摆放整齐有序，有条不紊，车间地面过道畅通清洁.当走进这样舒适的环境工作，给我的感触是满大的。现在我将我在最近几个月工作中学到的东西给大家分享一下。

一、标准在前，重在宣导。

以前，我刚进公司时，安排我的工作是检查各车间5S，当时我真的是不知道怎样去检查，一片茫然，因为没有标准。“标准？是什么？拿什么去检查？”脑袋里无数次闪出这句话，因为我认为每个人对5S的理解不一样，所以判定的结果也就会不一样，当我拿着这个问题去找朗欧老师找方法时，他们给了我肯定的答复“建立标准”。老师切合各车间的实际情况给各车间建立不同的5S标准，并让各区域负责人进行会签。

当然光是建立标准是不行的，还需要各车间主任每日早会对各员工去宣导执行5S问责的标准和执行5S的意义，这才是重点。刚开始很多员工会认为，我们去检查是找他们的麻烦，会有很大的抵触情绪，但经过长期的宣导和检查，大家在舒适整齐的工作环境中也慢慢的认可了5S推行的意义所在。

二、相互制约，责任明确。

我们将各车间各工序区域明确划分，对各区域5S做不好的个人进行乐捐制，以提高每个员工的责任意识为主，而不是为了检查而应付了事。让各区域负责人相互制约，例如：一车间钣金组人员到二车间钣金工序使用机台，使用完毕后，未将工具摆回指定地点，这种情况二车间机台负责人是有权让一车间使用机台员工清理废料并开乐捐单。

增强员工责任意识，让他们做一个有担当高素质的兰盾人。刚开始检查时，我每天检查出来的5S问题很少吗，经过老师的提点让我每天下班去检查车间的5S情况，发现各区域的问题都很多，有地面没清扫的、机台废料没清理的、工具未归位的情况发生，因为在很多员工的意识中，他们下班，我们检查人员也下班，是不会再去检查他们的区域情况。

为了让他们真正的把5S意识贯彻在心中，把清理、清扫、整理、整顿养成习惯，我接受了老师的建议在每天下班后不定时的去检查他们的5S情况，经过反反复复的检查，下班后5S的情况有了很大的改观。

综上所述，5S的推行，离不开我们朗欧老师和各管理人员的宣导和检查，还有我们广大员工的配合和参与，最后以本人最深刻的一句话总结“坚定信念，持之以恒，改变不足，养成习惯，提高素养”。

稽查部：胡小丽
                      2016年4月19日

云南兰盾门业变革掠影

仓库整改见成效

仓库整改见成效

仓库整改见成效

仓库整改见成效

车间5S改善后（见下图）

车间5S改善后 (1)

车间5S改善后 (2)

车间5S改善后 (3)

车间5S改善后 (4)

朗欧驻云南兰盾项目王概凡老师主持车间早会

朗欧张总给管理人员培训

朗欧张应春老师作全员培训现场