张应春谈企业变革｜成功的企业，都抓住了这2个变革要点

发布日期：2023-11-01

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【导读】

朗欧创始人张应春和企业老板交流的时候，经常听到一个现象，即这些老板从白手起家开始，对企业采取的都是补漏式管理。当企业规模越来越大，这些老板也开始深陷苦恼。张应春表示，出现这样的现象，主要源于企业老板从创业初始就没有计划到企业未来几十年的发展，总是想到哪做到哪，缺乏经营管理的系统思维和系统实践。

张应春把这种管理称之为“哈慈五行针”式管理，正如其广告所言“哪儿疼针哪儿”。这就是当下很多企业管理变革的现状：“头痛医头，脚痛医脚”，最终结果就是补不完的窟窿、救不完的火。

张应春提出，现在要解决这些问题，就要“一竹竿打到底”，用系统思维做管理变革，即“基于系统的具象”。当然，光有系统思维，不落地、不可执行等于零。很多企业做管理变革伊始，轰轰烈烈，最后却草草结束，很大程度上是源于想了很多，落地太少。那么，怎么落地呢？张应春把它总结为“工具的落地”，即要善于借助工具来推行变革。

这是企业管理变革成功的两个要点，同时也是张应春带领朗欧团队十多年全天候驻厂咨询的心得，希冀给你一点变革的启示。

一、张应春：第1点，基于系统的具象

1. 系统思维

我们伟大的领袖毛主席，为中国人民抗日军政大学题写过一个校训：“团结、紧张、严肃、活泼。”这四个词，看似一个很矛盾的东西，怎么能同时做到呢？

其实，我们不要把这四个词割裂开来看，而是用系统的思维去看就能理解了：“团结”才能统一思想、聚焦目标、力出一孔；“紧张”就会有危机感，会时刻高标准要求自己；“严肃”就能纪律严明、组织规范运行；“活泼”就有激情，有创新，有包容。一支军队，如果只有团结，却集体松懈，不过是乌合之众；只有严肃，却缺乏创新，也无法适应局势的发展。只有从整体上去思考，才能打造出一支能打胜战的军队。我讲这个例子，其实就是想强调系统的思维。

在某种程度上，企业就像一支军队，无论是顶层设计、战略制定、经营策略，还是运营管理，都要运用系统思维去构建和发展。想必大家还记得，我在讲战略、经营和管理的区别时，讲到了它们和收益之间的关系：战略是未来有钱，经营是当下有钱，管理是持续有钱。所以，你不能只看现在，或只看未来，而是要能够系统地去想。比如，在战略制定这个问题上，有些老板会觉得自己只是经营一个小公司，根本没必要为它花精力。他没有考虑到企业的未来，只是走一步算一步，殊不知一个企业要长久生存和发展，既要紧跟时代，步步为营，也要有整体的规划，有自己的愿景、使命、价值观，否则就容易被时代裹挟着行进，被动响应，失去初心。

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张应春：用系统思维构建企业的“四梁八柱”

很多企业做管理变革，都会陷入一个误区，那就是想到哪做到哪，认为哪个事情最着急就先做哪个。比如，很多老板认为薪酬分配是当务之急，就要求先做薪酬绩效变革。其实，做薪酬变革是有前提的，比如你要先把岗位职能职责梳理出来，而要梳理这些，你就要先明确组织结构、部门职能、流程制度，等等。所以，我们朗欧老师在企业里面做管理变革的时候，基本上是到项目推进的下半年或者是第10个月左右的时候，才开始梳理企业岗位的职能职责，而做薪酬绩效变革，则要再晚一些时间，要做好充分的准备，这样做出来的薪酬绩效变革才有据可依，才能彰显公正透明，你才能落地。这就要求你在做管理变革时，进行系统化地思考、谋划。

我们朗欧不管是做全面的精细化管理变革，还是模块化咨询管理；不论企业的规模是大还是小，在确定整个变革思路之前，都要扎扎实实到现场了解情况，做一个完整的现状调研，全盘梳理和分析企业问题。这就是基于系统思维去做变革。不是说企业做某一个模块，我们就只盯着那个点去思考，仍然是要先系统了解企业情况，否则做出来的变革只能是“头痛医头脚痛医脚”，虽解燃眉之急，却无法长远根治。

2.基于系统的具象

基于系统思维的具象，就是把抽象的思维、理念、方法和策略等转化为具体的管理行动和步骤。通俗地说，是要让你的思维有血有肉，而非空洞说教。

我们很多企业高管或老板很容易犯的一个错误，就是天天对着下属讲，对着员工讲，确实越讲越系统，但是落不了地，因为你没有具象到每一件事情上。比如，没有具象到供应链，那你怎么做供应链呢？没有具象到执行力上，你又怎么抓执行力呢？所以，你不要天天空谈执行力，天天给大家做思想工作，不要掉进空谈的陷阱里去，就像我讲过的道德文化的陷阱，你就掉到那个里面去了。

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张应春：**企业管理变革系统策划思路

二、张应春：第二点，基于工具的落地

凡是能落地的，它一定是基于工具的，比如人类文明的进步，一定是基于工具的变革，就像手机这么复杂，我们天天都在用，但是我们都知道手机背后的原理吗？我们知道芯片是怎么运作的、算法是怎么来的吗？当然，我们大部分人是不知道的，我们也不会想着去花时间研究它，因为我们只要会用手机就可以了。在用人脸识别功能的时候，我们是觉得好用就用，但是我们不一定非要知道人脸识别技术参数是怎么实现的，因为对于我们消费者来讲，我们只要好用、实用、有用，这就够了。

同样地，我们在做管理的时候，尤其当企业规模比较大的时候，一定要注重工具的运用。企业的规模越大，意味着管理者对人的关注越多，但一个人的精力是有限的，所以要借助工具。当你的企业有1万人的时候，你要站在员工的后面；当你的企业有10万人的时候，你要站在团队的远方，所以更加需要工具的助力。

注重使用工具，也是一种思想方法。当我们在砌砖的时候，我们认为自己是砌墙、砌砖，还是砌房子、砌教堂，这就是思想。那么，方法是什么呢？你是用水泥、钢筋夯实，还是用土夯实，这就是你的执行方法。工具是什么呢？你用挖机，用锄头，还是用手？你使用什么，这就是工具。

我们在做企业变革管理的时候，经常会给管理者做工具如何使用的培训。通过工具的使用，我们就能容易地把系统思维上的东西转化成现实中的执行。比如，会议就是一个很好的管理工具。很多人认为开会就是浪费时间，主要是因为会议开得低效甚至无效。但我们朗欧在任何一家企业做变革，一定会强调开好三个会：早会、生产协调会和管理变革周例会。要开好这三个会，就要运用好系统思维，比如，会前、会中、会后，都要通盘考虑。会前就要明确好这个会的目的，怎么去达成这个目的，要做哪些准备工作，等等。比如，开会前要准备好数据和案例，那么，这些东西从哪儿来？在日常我们就要做好组织记忆，像稽查部就有每日战报、生产部就有每日完成情况，等等，这就是我们数据的来源。开完会，我们还要跟进会议决议的落实；会议开得成功，我们就要固化成功经验……一个小小的会议，看起来只是管理中的一小环，其实它和生产管理、企业经营等是密不可分的。

当然，常用的工具除了会议，还有很多，比如，可以用流程卡来固化流程标准，让员工看了流程卡就知道怎么准确地做；可以用思维导图明晰整个管理变革思路；可以用鱼骨图来层层剖析问题的根因；可以用产品结构金字塔，优化产品结构，降低经营风险；可以用绩效分配价值原理图，帮助企业构建绩效蓝图；可以用岗位胜任力测评表，评估员工能力，以此作为薪酬绩效分配的依据，等等。这些都是非常具体、细微的工具。从大的维度上讲，有项目管理工具、数据分析工具、技术支持工具、沟通工具、人力资源管理工具，等等。比如，技术支持工具中，我们企业通常会借助ERP系统实现数据化、信息化管理，而刚刚谈到的会议就是一种沟通工具。

总而言之，从系统思维出发，运用好工具，让动作落地、可执行，管理便可事半功倍。

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