企业的薪酬管理是否到位？这五大特征缺一不可

导读：薪酬管理越来越被重视，很多企业也建设了薪酬管理体系，却不知道做到怎样的地步才算是做到位了。

我接触过很多企业，其中不乏收入过亿的。他们的老板就常常跟我抱怨，明明做了薪酬管理，问题还是层出不穷：企业规模做大了，员工的生产效率反而不如从前了；不但招不到优秀的人才，自己的人才还被同行挖走；能力强的员工留不住，能力差的员工不愿走……

经过我和朗欧团队十多年的全天候驻厂实践，我发现但凡薪酬管理做得好的企业，都有一些共性，用五个词来总结，就是“招得到”、“付得起”、“用得好”、“留得住”、“出得去”。

一、招得到：基本待遇有保障

招得到，就是招得到人。应聘的人才在了解你的企业时，可以知道你的薪酬管理体系。薪酬管理体系，包括薪资待遇构成和相关规定、员工的职业晋升通道等核心内容，它是员工基本待遇的保障。如果这个人才愿意到你的企业发展，肯定至少是满足了他的最低标准，那就是基本待遇有保障。如果连这些基础保障都没有明确规定，员工首先会觉得“这个公司不正规”。

二、付得起：组织信用已打造

付得起，一方面说明薪酬标准是很明确的，另一方面说明企业有组织信用。

很多企业招人都是老板定薪酬，就算是同一个岗位，薪酬差别也会很大，也许这个人定了1万，那个人可能就是2万了，看起来定得很随意。虽然招人谈薪确实是要因人而异的，但要让薪酬和人才科学匹配，这背后是需要薪酬体系作为支撑的。最直接的体现就是薪酬区间。区间意味着你要招聘的这个岗位，它是有基本的职等职级的。比如招聘的这个岗位是属于六级，六级里就包括6.1级、6.2级、6.3级的薪酬差别，对应的具体薪酬可能分别就是1.1万、1.2万、1.3万。这个区间内的上一个级别和下一个级别是小范围的，而不是随便拍个脑袋，一下子就从1万到了2万。

薪酬管理体系，就是要让老板或高层做到“一碗水端平”，要从员工的不同资历（年龄、学历、经验、技术等）出发，对应不同的职等职级和薪酬级别，确保每个员工都能拿到满意的薪资，都能因为它的经验、学历、技术等的积累，这样你的组织信用才会慢慢建立起来。

三、用得好：人尽其才有平台

薪酬管理是用来激励员工的能动性、积极性，激发员工的价值的。当你的薪酬体系出来以后，就说明企业已经设置了相应的平台，所以你能够把人用好，做到人尽其才。

企业的职位就是一种平台。企业在设计薪酬体系时，就需要处理好“什么岗位适合什么人”的关键问题，把不同能力的人才分配到适合的职位上。对于人才自身而言，企业有基本的职等职能，有清晰的岗位职责匹配，有明确的调薪晋升标准，他就能明确自己的定位，也就能更好地发挥自己的作用。

四、留得住：职业晋升有通道

职业晋升通道，是薪酬管理体系的重要组成部分。一个成功的薪酬体系建设，一定是能够让企业留得住人才的，这就必须要有职业晋升通道，而且是根据企业的用人特点，不同类别的人才设计不同的晋升通道。

 我们在给企业做驻厂辅导实践中发现，制造业企业大多是以技术为核心优势的，多数却只设计了管理这一个晋升通道，对于技术人才却只有评职称、职业技能等级认证等单一的形式，不管是薪酬还是权力的上升空间都极其有限，而且很多技术人才不一定擅长管理，就算技术贡献突出，也很难在管理上有所晋升。所以，一个合理的晋升通道，要“一视同仁”，管理人才能上“高位”，技术人才也一样可以，如此才能真正持续性激发人才的动力，也就能够留得住人才。

五、出得去：组织能力已建设

“管理层很稳定，基层员工流失率很大”，这是很多企业的现状。本质上，这些企业面临的就是“优秀的人才进不来，庸才出不去”的问题。大家不要误以为人才“稳定”就是企业管理的最优状态，人才有更新，组织才有活力。所以，我们朗欧咨询在很多项目上都强调“人才更新率”，换句话说，一定比例的人员流失恰恰是组织活力的需要。

朗欧做过一个建材企业的项目，这个企业规模是很大的，而且管理层基本上都在10年以上。一开始，该企业老板觉得这是一个非常自豪的事，因为10年以上，就说明他的管理层没动过。后来通过和朗欧的合作，这位老板发现管理层稳定，对于企业来说，绝对有好处，但是也绝对有坏处。好处是稳定就说明是有持续性的，他的贡献、他的经验、你原来对他培养的所有能力，都会付出在你的企业里。那么，坏处是什么？他已经摸透了老板的脾气，而且周围人已经达成了一个默契，可以轻易地不经过详细分析就做出一个决策，同时，因为来来回回就是这些管理层在指挥，企业里没有竞争机制，企业的活力就会下降，真正的人才也就容易流失。

 所以，我指的“出得去”，不是你非要让哪一个员工出去。我们朗欧从来不针对人，而且到了所有进驻的企业里，我们朗欧都有一个雷打不动的原则，就是立足于培养现有的人，也就是说，我们的关注点是在现有的团队身上的，同时我们会快速地塑造组织能力。一个好的薪酬管理体系，是能够塑造组织能力、激发组织活力的。

 组织能力就是组织管理体系的搭建，把它搭建好了以后，你自然而然就能者上、平者让、庸者下。但当企业组织的能力不具备的时候，你想让人出去就会演化成领导和管理者之间、上司和下属之间的矛盾。

所以我常常说，一个好的领导者一定是具备三个力的，即领导力、组织力、执行力。很多人都是修炼领导力，然后向下抓执行力，却忽视了组织力。所以他们是通过领导力去抓执行力，但这往往会造成人跟人之间的矛盾，造成管理者和被管理者之间的矛盾。这个矛盾怎么来的呢？就是因为你直接用人盯人、用领导力的方式去抓执行力。其实中间应该还有一个环节，叫组织力。你的领导力应该是在组织力的基础之上去抓执行力的。

 组织力，具象一点就是规范、规则。领导是依据规则去抓执行的，而不是直接去抓执行的。领导直接抓执行，你就会沉迷于向上强调领导力，然后你就会天天去培训领导力，去学习领导力的课程，去学习传统文化，去提更高的道德文化标准要求，但是等到你抓执行力的时候，往往还是没有力，因此就是一定要依托组织力，依据规则、标准去抓执行力。

结语：你的薪酬管理到底有没有到位，如何判断呢？最简单的方式就是看能不能招到人才，员工的薪酬能不能“一碗水端平”，人才是不是各司其能，是不是能留得住优秀人才，庸才在你的企业是不是待不住，换句话说，就是基本待遇有保障、组织信用已打造、人尽其才有平台、职业晋升有通道、组织能力已建设。

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