耗不起、放不下、舍不得的企业老板
中国中小私企的老板，尤其是制造型企业，大多数的老板是在中国改革开放的这个“风口”上，加上自己的胆识和经验而成功的。中小私企老板的成长历程和背景，决定了他们本身的职业化素质并不是很高。
当然，这些老板成功了肯定有其成功之处，比如有的老板非常勤奋，有的老板非常聪明，有的老板则有过人的胆识、经验，但他们不可避免地存在着修养的短板，包括知识修养和境界修养，很多时候，他并不知道自己的做法合不合适或者正不正确。
这个短板，随着企业规模的壮大越趋凸显。
我不止听到一个老板跟我抱怨：“现如今，老板不是人做的！”企业做到一定规模，老板自然风光，然而随之而来却是企业发展方向的抉择，这种思考的痛苦是企业员工所不能理解的。
企业原有的管理、经营模式似乎不能满足企业的发展需求，体现出来的就是“人难管、事难控，企业越大反而不赚钱”。
企业到底要不要发展壮大？要继续发展的话，似乎原有的粗放式发展所遗留下来的“烂摊子”并不好收拾，不打算继续发展，于心又不忍，毕竟企业从创立初期发展了几十年，有一定的情感寄托在里面。作为中国第一代“50、60、70后”的民营企业家，一时间，耗不起、放不下、舍不得成为了他们的一个缩影。
1.耗不起
中小私企老板在身份之苦，孤独之苦，管理之苦的过程中修炼自己。“从白手起家到发展成颇具规模的企业的过程中，一直采取的是补漏式管理”。这是昆明一个企业老板给我讲的原话。很多私营企业主、民营企业家没有管理经营的系统思维和系统实践，很多人都没有计划到企业通过几十年的发展能够做到今天这个规模。
我则形象地称之为“哈慈五行针”式管理，之所以这么比喻，是因为它当年的广告语是“哈慈五行针，哪儿疼针哪儿”。
这一点特别是50、60、70后的这一代企业家体会最为深刻。在管理上、在经营上总是遇到问题了才去解决，没有系统的机制性的去解决问题，从而导致同样的问题总会周期性地出现。
企业在粗放式发展，野蛮式增长的时代，在高毛利、低风险的年代，靠着快速发展这件漂亮的个外衣掩盖了许多实际的问题。但时过境迁，在中国制造步入寒冬的时候，在各方面形势有压力的时候，很多企业家则“四处取经”“到处求医”，最后反而让自己病得不轻。主要有以下几个方面：
（1）跟风病：
当实体遇到压力的时候，我们出去学习，发现到处都是互联网，都在打造平台，都是在做联盟，都在讲跨界，都在讲投融资，都在讲打造生态……
于是乎，大家都去找“风口”，做服装的老板跑去打造供应链平台、做定制平台、营销平台；做门窗的老板跑去做无人机；做五金的老板跑去做自动化设备；做鞋子的老板也跑去做个基金……都认为除了自己的这个行业红海，其它的都是蓝海。
这些企业家讲起O2O、C2M、F2C、工业4.0等都是一套一套的，但其实自己工厂的内部管理连海尔当年的OEC都没有推行下去。
结果是“风口”没找到，就倒在了找风口的路上，要不就是找到了风口，但是发现风口前站满了人……
（2）模式病：
我们总试图去外面找一些好的管理模式、经营模式。所以，各种“让你快速成功”、“十倍利润增长”、“听三天课，回去每月只需上三天班就能管好企业”……类似这样的培训课程现场，到处是企业家的身影。
其实，从知识面来讲，很多企业家的综合培训能力绝不会比专业的培训师差。但是，我们总想找出一套模式，寄希望它能够解决企业所有的问题，我们总想找出一套模式，能让自己一劳永逸，最后发现所谓的模式只是“雾里看花、竹篮打水”。
（3）守成病：
很多人一直生活在成功的路上，而疲于搞发展、创新。马云说，一个成功的人不愿意改变昨天成功的模式的时候，是很危险的。
从阿里巴巴的创业到成功，马云出色地完成了一个B2B领航人的角色，然而，在其将视线转向C2C，欲以一个亿打造淘宝网的时候，内部反对声一片，很多老员工认为，阿里巴巴B2B刚刚存活，现在却要转向与C2C巨头eBay竞争，这无异于以卵击石，eBay当时的市值是800亿美元左右，而阿里巴巴当时还不足1亿人民币，直到开发布会前2个小时，还有人找马云谈话，反对他的这个决定。
但是，马云看到了C2C的“钱”途，下定决心要打造淘宝网，最终，马云带领淘宝将eBay一步步赶出了中国市场，打败了这个C2C王者。
的确，当时的阿里巴巴在B2B市场上来说是成功的，但是，如果马云跟很多反对者一样守着B2B市场成功的“一亩三分地”，不去探索、尝试更好的经营模式的话，就没有今天更辉煌的阿里巴巴，也许就没有今天的BAT一说，也许叫BJT、BET……
在我们制造型企业，又何尝不存在一些“守成”的人。比如，有些老板仍然固守旧有的状态和模式，习惯于“等、靠、要”，不去进行管理的升级和经营的变革，还是用老一套办法来管理员工、经营企业，简单地认为只要企业当下还能盈利，其他的问题都无伤大雅。把企业弄得一副“老态龙钟”的样子，整个企业就失去了活力，没有了成长性，这就是为什么现在很多老企业、大企业往往竞争不过新创企业的原因所在。
企业从创办到发展成颇具规模，一代企业家取得了一定的资本、技术、市场、资源的原始积累，他们的成就是有目共睹的。但是，守成不是一成不变的对传统的留恋与看护，而是对传统精髓的守成。
所以，企业老板不要禁锢于昨天取得的一点点成功，当下时代，企业要发展，更需要创新，当然创新也并非全盘否定过往企业发展形成的管理理念、经营理念，而是对传统理念在继承下的发展与缔造。
2.放不下
当我们的企业面临这些问题的时候，很多企业老板也想过，自己的原始积累也够了，这么些年，企业的盈利、自己的小家、甚至整个家族三代都不会为经济上的问题而发愁了。现在还要做得这么辛苦，这么大压力，是不是干脆放下不做了？将企业关掉还好过。
但事实上真的关得掉吗？一个企业关系的不仅仅是一个企业的问题，还是整个供应链，关于产品的整条线的问题。那么多的土地、厂房、设备又怎么出手呢？卖不了好价钱，贱卖又不值得，就算真的下定决心将企业关掉，做好清算，去工商注销整个流程都没有那么容易。
再想想，那是不是可以被收购？如果企业做得好，也不会想着被收购，如果做得不好，被收购也不会有多高的价值，一样不会甘心。
有些老板认为把企业做成上市企业，做成公众企业，那样就可以解放了。但事实上，上市前需要做大量的、长周期的工作，并且需要较高的规范性成本。
企业市场化、资本化是一个很好的途径，但我们不能以“解放自己”作为上市的目的。就算上市，也还是放不下，因为上市对于一个企业来讲只是经营的一个过程，并非是一个终极目标。
“那我找个职业经理人来经营管理可以吧？”无数的案例证明，我们中小私企在这一块成功的案例少之又少。找职业经理人，又面临着处理老板与职业经理人间的种种矛盾，矛盾发生时，职业经理人拍拍屁股就可以走了，但是老板却还得捡起烂摊子。
“那我传给我的子女吧”，但是，儿女在上高中、大学时就送出国门了，文化、地域的不同和所接触的社会面不一样，可能完全没有兴趣来接这个班。我们有些父母也不忍心让子女继续做制造业，就算子女来接班，作为一代企业主也得好好地辅导，不然企业里的那些“老臣子”，企业之前的管理方式都会成为子女接班的障碍。
在我咨询辅导的企业中，有许多这样的例子。很多企业老板跟我合作的时候就说，最大的心愿就是将子女培养出来，所以，近两年，内地包括浙江一些原来不怎么注重管理的行业中，越来越多的企业老板主动找我们朗欧进行咨询辅导。
分析下来，好像我们想轻易的放下，似乎变得不可能了。
3.舍不得
我的好朋友著名财经作家吴晓波老师在2016年的一次演讲中提出一个探讨性的话题：做企业究竟是“养猪”还是养“孩子”？这个话题在社会上和网络上引起了激烈讨论和争论。
显而易见，“养猪”就是养肥了就卖掉，而“养孩子”呢？就要照顾一辈子，并且精心呵护，百般照顾。
很巧的是，在吴晓波老师的助缘下，在同一年，朗欧与一个养万头奶牛的牧场达成了咨询合作，这是朗欧唯一一个非制造业的咨询项目，就是河北康宏牧业。
当奶牛出现在我面前的时候，我忽然觉得，做企业应当是“养奶牛”，养奶牛的目的是什么？产奶，这个奶就相当于我们做企业的目的一样，需要盈利。当奶牛不产奶的时候呢？也可以将不产奶的牛卖掉，再养产奶的牛。一样需要精心呵护，虽然不产奶的牛卖掉了，但是还得继续养。
相当于是企业里面不断地进行产品升级、客户升级、团队升级。但我想，还不会随便将牧场卖掉，这个我也从这个牧场创始人――徐晓波董事长和姜克宏总经理口中得到了肯定的答案。
其实我们创办企业，是我们奋斗几十年的一个结晶，企业早已经变成了一个情感的载体，要是一下子企业没有了，从对企业这个载体上来讲，我们企业家还是舍不得的。
再者，这个企业里有几百人上千人、甚至几千人，这个团队里面又有很多人是跟老板成长起来的，在企业里服务了这么多年，如果企业没有了，好像面对这些人，情感上，老板也会有些舍不得。
就算一切都舍得，当放下企业以后，虽然可以环游世界，可以好好地过着退休的生活。但是，这种生活真的就过得充实有意义吗？朋友圈的关系还有原来那么紧密吗？答案是否定的。
我曾经咨询服务的一个企业是一家从别人手上收购过来的企业，原来的企业主把企业卖掉以后，生活实在太闲了，又回到自己卖掉的企业里面做业务和市场扩展的工作。
所以，无论从情感上还是工作需求上都注定着我们企业老板的舍不得。
结语
耗不起、放不下、舍不得是50、60、70后这一代企业家内心世界的焦虑，外在的体现则是产业的焦虑，知识的焦虑，资本的焦虑。
如何突围，是我们企业家必须要思考，要用智慧去化解的事情。我认为管理精细化的升级是首先要考虑的方向，管理是企业发展的基石，而且管理改善几乎没有太大的风险，只有改善空间大与小的问题而已。
朗欧企管一直在做这件事，以精细化管理实战帮助越来越多的中小私企老板“脱苦”。
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