朗欧咨询:流程建设的5个关键点
|导读
很多企业都有这样的苦恼:明明在流程的建设上下了很大的功夫,执行起来往往流于形式,最终大多逃不出“不了了之”的命运。在交流的过程中,朗欧咨询其实很理解企业对流程的迫切之心,但也发现了一些误区,比如,有的企业不是从整个企业出发去做流程,而是今天这里出了问题,急急忙设计一个流程,明天那里出了问题,又去重新设计一个,以至于流程是越来越多,却搞得员工疲于奔命,光是找人审批签字就耗费了大半天时间,这样的流程谁愿意执行,又怎么能长期执行下去呢?
十多年来,朗欧咨询团队对几百家制造业进行深度驻厂服务,总结出流程建设的5个关键点,现在分享出来,供你参考。
一、朗欧咨询:流程建设必须坚持以奋斗者为本
企业作为一个组织保证的是优秀员工的利益,保证的是最广大群体的利益,任何一个组织都不可能保证所有人的利益。很多企业大谈以人为本,这当然没有错,但记住是以奋斗的员工为本,而不是以所有员工为本。
二、朗欧咨询:流程建设必须整体设计、局部入手
任正非曾说,流程管理就像“盲人摸象”。有人摸象鼻子,有人摸象眼睛,有人摸象身躯,有人摸象大腿,有人摸象牙,而公司会将所有摸象人的工作结果进行整合,最终就完整地描述出一头大象。流程建设必须从整体设计,从局部入手。
朗欧咨询:工厂内部整体作业流程
上图为一家工厂的内部整体作业流程,该企业主要生产五金保温杯。整体设计,就是说从这张图可以看到整个工厂如何运作、内部流程如何设计、有哪些关键的环节。企业进行流程建设如果不从全局出发,盲目建流程、做标准,对组织效率的提升毫无帮助。比如,PMC的业务流程就包括了订单评审、交期分解、主计划、物料需求计划、订单结案等细分的业务流程,必须从全局的角度进行设计,不能只关注其中某个环节。
局部入手,是指从全局角度设计好流程后,针对细分的业务流程要做好局部连接,避免形成“孤岛式”的流程文件。做好局部连接的标准是业务流程之间要形成闭环。
三、朗欧咨询:流程连接的是岗位而不是部门
流程是一切有效活动的连接。真正的流程设计连接的其实是有效的活动,连接的是岗位而不是部门。不是这个部门怎么做、那个部门怎么做而是每个岗位应该怎么做。
比如,采购部负责购买物料,负责什么时候买、买多少以及保证购买的物料要合格。如果企业流程连接的是部门而不是岗位,那么很可能只有采购部门的人知道企业物料情况,以部门为中心,往往造成部门之间的流程相互不集成、不共享:如果企业流程连接的是岗位,如采购部的采购员买多少物料是根据PMC部门物控员制订的物料需求计划而定的,对于购买的物料是否合格,仓储部、财务部等相关岗位人员要进行监督,这样就能避免产生“孤岛”式的流程。
朗欧咨询:“孤岛”式流程
流程建设包括三个要素:资源输入、活动组合和价值输出。资源输入必然涉及多个部门,如PMC部、采购部、品质部等。如何将这些部门的业务活动进行组合?需要通过计划员、物控员、采购员、领料员等“员字辈”的岗位,把物料链的流程串起来。流程连接的是岗位不是部门,规定的是动作而不是职能,这是我们在做流程设计时要注意的。
四、流程规范的目的是服务而不是管控
PMC部门制订的日计划流程由PMC部门主导,规定的是PMC部门的计划员、物控员等应该为生产部门、业务部门、财务部门提供什么服务。
只有处处体现为他人服务的流程,才易于被长期执行。
许多企业制定、优化流程的出发点就是怎么通过流程的规范将某个问题管控住。从现在开始请记住,流程建立、优化的目的是服务而不是管控,是利他而不是利已。从财务控制的角度看,很多企业的请款流程会设计许多审批的关卡,旨在控制企业资金风险。但从服务的角度来讲,应当简化和优化流程,从而保证真正需要资金的部门及时得到资金支持(如研发费用、营销广告费用等),否则就会扼杀团队的创新意愿或失去一些商业机会
五、流程规范必须以责任为中心而不是以权力为中心
很多企业在制定流程制度的时候以权力为中心,某个部门或者某个人不按我的要求做,就出个流程文件去约束他们,以此彰显自身的权力。
权力的本质是服务而不是控制。企业制定流程文件的出发点一定要以责任为中心,明确相应责任。比如,PMC部门在制定业务流程时要明确本部门如何做好人员、机器、物料、工艺等产前的排查工作,为生产部门有效执行生产计划做好充分的产前准备,而不是强硬地要求生产部执行本部门确定的生产任务。流程规定设计的背后是确定责任主体、明确分工协作的操作动作。
|结语
就朗欧咨询看来,一个企业能够把10~20份的流程文件执行到位,整个经营管理的流程就不会有问题,团队也是如此,能把部门里几个关键流程落实好,执行力自然就上去了。所以,不管是企业还是部门,在进行流程建设的时候,一定要抓住这5个关键点:流程建设必须坚持以奋斗者为本,流程建设必须坚持整体设计、局部入手,流程连接的是岗位而不是部门,流程规范的目的是服务而不是管控,流程规范必须以责任为中心而不是以权力为中心。
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