如何做好供应链管理?|供应链管理六大原则
发布日期:2023-06-27
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导读:供应链管理,越来越成为企业提高竞争力的重要手段。一个完善的供应链管理体系,可以让企业用最低的成本,获取最大的利益。但目前很多企业的供应链管理水平较低,仍是“重下游,轻上游”的传统观念,供应链的运作效率也不高。
很多企业的供应链现在常常是:生产永远在忙于“救火”,采购永远在处理紧急订单,物流成本居高不下,仓库满满都是不着急出库的半成品或成品,总之就是需要出货的产品一个没有,不着急的却在忙忙碌碌地生产。
那么,如何做好供应链的管理呢?在管理思想上,我们一定要有三个认知,即安全稳定原则、全价值链原则和系统知情原则;在管理动作上,就是需求导向原则、同体共振原则和信息共享原则。
一、 管理思想的三原则
第一个,安全稳定原则。
安全稳定原则,就是安全第一,稳定为先。现在制造型企业对供应商的要求,跟10年前不一样了。10年前,因为需求很旺盛,只要有货,你就卖得出去。现在,产品的质量已经变成了最基本的要求。如果产品质量不好,消费者的体验就不好,就可以退货,而且消费一次就是过客了,而不是回头客。这样,你就等于把客户拱手让给你的竞争对手了。
第二个,全价值运营原则。
全价值运营,就是系统地思考整体的运营,不要再单纯地把供应商当成是下游。你去日本看丰田系、本田系,你去德国看保时捷工厂、大众工厂,你去看他们的整机厂商,可以发现他们整个供应链的协同,是非常井然有序的。
有一次我去日本丰田的一个供应商工厂考察,看到他们的生产方式很简单,就是拉动式生产。由需定产,根据市场需求安排生产计划,各工序根据看板,由下一道工序从上一道工序取货,上一道工序及时补充再制品,如此进行生产作业。我看到他们的盒子里面放着一堆流程卡,下一工序做完了,把卡用完了再传上去,然后上一工序再做。整个看起来似乎没有什么先进性可言,却解决了最大的库存问题。这种管理也就是“零库存”管理。当然,“零库存”并不是指实际库存为零,而是指没有多余的库存。
这种生产和管理方式,在这个供应商工厂持续了20多年。他跟他的供应商配合也已经有20多年,跟整机厂商也是这样。所以,他的整体运营是非常高效的。如果你能够让你的供应商跟你同频,能够让你的供应链体系把平衡率提高,那你的整体效率也就高了。
第三个,系统知情原则。
整个供应链这么庞大的一个系统,最核心的肯定不是采购员的上通下达,而是系统知情。系统知情,要求以事实为依据进行供应链的管理,并且让企业内部各个部门、各个环节,以及供应链上的企业形成公开透明、相互制约的关系。
但现实中,很多企业的供应链现状是物控员去追采购员,采购员再去追供应商;不知道车间生产了哪些产品,也不知道客户的订单什么能够交货,一切只能依赖物控员和采购员的责任心,这就很难确保供应链的高效管理了。
所以,我们要通过机制建设来做到知情,通过系统知情来打造组织记忆,塑造组织经验,使整个供应链靠组织运作,而不是个人的责任心。
二、 管理动作三原则
第一个,需求导向原则。
我们做预测,就需要充分了解供应链上各单位的准确需求。在这个需求拟定的过程当中,我们需要重点关注的是组织效率,而不是关注哪一家企业的效率。
很多时候,我们不明白为什么某个主机厂商的要求那么苛刻,一定要按照他的要求走。其实正因为它关注的是组织效率,而你是它组织效率中非常核心的一环。你这一环,不是你去要求他,而是你要为他服务;你为了能够让他达到你的要求,所以你才要为它提供某种服务。如果你是主机厂商,或者是规模比较大的企业,当你做ERP系统或上MES软件时,你就要把供应链体系的管理都考虑进去。当你做生产线物料的流转、条码管理系统、PLM系统、CRM系统的时候,你要考虑到你的供应商。这就是你能够为供应商提供的工具。但如果你是供应商,如果你的客户还没有达到这个标准,那么你会怎样去引导你的客户呢?
其实,客户也是需要管理的。也许你会疑惑,客户是甲方,我怎么管理呢?我们服务的企业,基本上都是有小型的,有中型的,也有大型的。但是不管它的规模如何,哪个企业会没有问题呢?多少都会有一些自身的问题的,但重要的是不要焦虑,我们要想办法从因果出发,因上用力,果上随缘。
所以你要以服务为先,要关注的是组织效率,而不是哪一个企业的效率。如果你只是追求供应商能够把货供来,要是不及时供应,你就扣他的供应商货款,长此以往,你会发现,你的发展跟同行的发展不知不觉就相差了一段距离。
第二个,同体共振原则。
“同体共振”让团队“心往一处想,劲往一处使”,只有这样才能够让企业在激烈的竞争当中立于不败之地。那么,在供应链的管理上,怎么做到同体共振?就是要做到三个统一,即目标统一、指挥统一、行动统一。
目标统一,就是工厂各个职能部门和作业部门的工作要围绕同一个目标开展,所以你要让整个供应链知道你的销售预测、需求计划,而不是各自为政、随心所欲。
目标统一以后,一定要做到指挥统一。要明确你的中心在哪里,谁来发这个指令。你不要完全依靠人来去发指令。如果企业规模比较小,系统还没有走顺,不得不靠人,那就要设置清晰、明确的流程和规范,让这个指挥者按照流程和规范行事。
行动的统一,就是在管理的过程当中,反复地去检查、纠正、跟进每个人是否按标准做事,最终让员工养成按标准作业、按流程办事的习惯。
很多企业采购问题频出,比如,物料需求计划出来以后,就躺在了采购员的抽屉里;供应商送货总说在路上,疲于应付你。这些问题的出现,主要还是由于行动没有统一起来。
供应链管理的实施必然以物流管理为基础,物流需要和供应链同体共振,但很多企业都没有把物流的管理做起来。
比如冷链食品,它的物流管理是非常关键的。原先很多食品厂的冷链物流管理,仅限于在运输前确认一下货车的温度,运输的过程是无法跟踪的,所以食品到了客户手中再出现问题,很难追溯是产品的问题还是物流的问题。现在有些企业的冷链管理非常发达,可以实现全程可视化监控,包括冷链运输车辆、驾驶员、温度、运单以及流向信息的动态采集等,比如管理员可以在监控室的大屏上,实时掌控车辆位置和分布情况,查看运输货物温度湿度情况,一旦发现问题,就及时让司机或负责人进行调整。
第三个,信息共享原则。
供应链上的很多问题,都可以归结到信息共享问题,一个是链上企业间的信息共享,一个是企业内部的信息共享。信息共享可以让链上企业间,或企业内的各部门间有效安排生产、入库、配送的计划,降低供应链的整体成本,并促进链上企业间的相互信任。
信息共享一定要强调及时性和准确性。在整个供应链的管理系统当中,信息要及时共享给供应链上的所有企业。有的业务担心不能按期顺利出货,就常常前置交货期限。比如客户说的是11号到货就行,业务就会跟PMC说是要8号交货。这个时候,PMC也是一样的顾虑,他就告诉生产部门,必须在5号就把所有货物入库。以此类推,就出现了要交货的做不出来,不需要交的货又堆满了仓库的情况。
现在,信息共享的方式很多,尤其可以充分利用互联网技术。企业可以及时采集供应链上每一个环节的信息,如订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等,然后定期进行信息整合,让供应链上的企业可以获取各自需要的信息,从而让企业更好地掌握供应链的风险和机会,并精准应对市场变化和客户需求。
比如,沃尔玛与宝洁公司共享宝洁产品在沃尔玛零售网络中的销售信息。所以,不管沃尔玛销售宝洁公司的哪一款产品,宝洁公司都可以很快得到产品的销售信息。这样做,宝洁公司就能够获得精确的需求信息,及时供货,而沃尔玛也能够保证充足的库存。
结语:美好的结果都是时间的玫瑰。和其他任何领域的管理一样,供应链的管理,不仅需要具备体网面线点的思维,还要有点线面网体的执行力,就是要落地。这样的话,你就可以把很多东西都交给时间了。以上供应链管理的六项基本原则,希望给你一点启示。
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