真正的高手，都很擅长把绩效的压力转化成愿力

 尽管绩效考核的初衷是好的，可是实际做起来往往出现诸多不良现象：推行阻力大，管理者怨声载道，员工无所谓或者抱有敌意，整体满意度极低，等等。这是什么原因呢？有适用的解决办法吗？经过我和朗欧团队十多年的全天候驻厂实践，我发现了其中的关键点，希望给你一点启发。

通过绩效给员工压力好不好？

大多数企业在推行绩效的过程中，都会遇到员工们的抱怨和不配合。很多员工一听说公司要搞绩效、做考核，马上想到两个字——“扣钱”。员工之所以会有这样的偏见，一个重要的原因是绩效考核让他们有很大的压力。

其实，绩效之所以被称为绩效，就是因为它有高有低。你给的高，员工就有动力；你给的低，他连奋斗的欲望都没有了。那么，通过绩效给员工压力到底好，还是不好呢？

 很多管理者传统的思维都是认为，一定要给员工动力，所以就要通过绩效，给他们点压力。也正是因为怕员工不够积极，所以给他们定个考核指标，要是他们完不成这个指标，就会产生压力，反过来，如果想要没有压力，他们就会足够积极地去完成相应的考核。这就是很多时候管理者的推行绩效的初心。

 但由于很多管理者，对绩效的工作宣传不到位，或者绩效体系设计也不合理，又或者在管理过程中沟通反馈不当，等等，绩效给员工带来的就只有压力，而不是预期想看到的动力。那么，有没有一种方法让员工真正愿意为绩效而努力呢？答案是有的，我们可以把压力转化成愿力，让员工因绩效而产生愿力，他们就会形成自驱力，为实现更大的价值而奋斗。

 为什么这样说呢？可以来看压力与愿力的区别，你自然就明白了。

压力与愿力的区别

从传递路径来看：压力是由外而内，需要员工不断超越自己，完成更高的工作目标，当他觉得无法达到要求时，就会产生紧张、焦虑、疲惫、抱怨等不良情绪。愿力是由内而外，就是我想干、我要干、我愿干，是员工从内心生发出来的驱动力。

 从管理思想来看：压力是管控型的思维。管控型的指导思想，叫做“给压力”，就是你要控制这、控制那的。愿力是服务的思想，就是我怎么帮你升起愿力、怎么帮你建立梦想，就是要为员工服务，就是要学会给予，从而给人希望、给人帮助、给人成长。如果你的绩效是给员工愿力的，那你就可以想一想，你应该怎么帮员工树立他的人生目标。

 从呈现方式来看：压力是指令型的，就是我要你怎么样。愿力是创造型的，就是一旦让员工有了自己的目标以后，他就会自己想方设法达成目标。

 从给予方式来看：压力是外部施加的。愿力是内部激发的。

管理者在做绩效体系时，要把给人压力转变成激发愿力，让员工形成自驱力，调动他的能量体。其实，人在觉醒的过程中，只有愿力，没有压力，我们需要做的就是唤醒。这就是我们人的智慧。人的很多智慧都是本自具足的，人的能量也是本自具足的，我们需要做的是唤醒它。它不能一直在那睡觉，你要叫醒它，告诉它你的目标在哪个地方。

 有时候，我们会突然间发现身边的朋友变化很大。比如，你叫他去酒吧，他会说没时间，或者没这个劲头了，但是原来他是可以天天跟你去泡吧的。最后你一了解，要么是因为他当爹了，要么是因为家庭有一些变故，等等。从泡酒吧到不再去酒吧，是因为某些重大的“打击”唤醒了他。但是这种通过重大的人生事件去唤醒的成本是很高的，喜事当然是开心，但如果是不好的事，那成本就太高了。

 所以，我经常讲处在什么年龄阶段，就要思考什么事情。你得不断成长，不要在35岁的时候财富迷失，不要到45岁的时候身份迷失，也不要到55岁的时候生命迷失。你一定要唤醒，因为你能够把给人压力转变成激发愿力的话，就能够形成自驱力，调动能量体。

薪酬绩效变革的方向

企业如果想要充满活力，尤其是中小企业，必须变革机制。以往再好的机制，也有保质期，需要时常“保鲜”，如果机制产生的效果或效益下降到一定程度时，就要进行优化或变革，其中薪酬绩效就是重要的一环。

 通过压力与愿力的分析，我们知道薪酬绩效的管理光靠压力是不行的，不管是在推行初期，还是时间久了，员工都会产生极大的负面情绪，所以还要想方设法激发员工的愿力。这就是薪酬绩效改革主要的两个方向，具体来看：

 第一个是通过薪酬增加压力，叫工作有要求。

我们很多企业犯的错误就是，薪酬是没有要求的。定了个底薪是多少，这个岗位就是多少，没有相应的工作要求。业务员在这一块最明显。开始的时候底薪是比较低的，比如给个6,000块钱，其他的就按业绩的千分之几进行提成。一般来说，很多企业认为这样就可以了。至于这个6,000块钱的底薪所要做到的基本工作量，你没有规定，你没有规定他每个月打多少通业务电话，没有规定他每个月要拜访多少家客户，你没有规定他每个月要新开发多少家客户，但实际上基本工作量是必须有的。这就是通过薪酬增加压力。

第二个是通过绩效激发愿力，叫结果要有反馈。

 你要告诉他只要干得好，就会有更高的追求，就会有更高的目标，然后就能够实现他的梦想。这是首要的，因为你要先给他一个做好就能有回报的期望值，他才能从心底里奔着这个方向去努力。

 当然，结果反馈也是员工个体绩效的最后一步。员工和管理者要一起回顾和讨论绩效考评的结果，这是二次激发愿力。比如，员工这次做得好，那就要给他新的目标；员工做得不好，通过找出不足和可取之处，及时调整他的目标。在这个过程中，也可以检验出绩效体系合不合理。在管理者与员工的多次磨合，员工看到了企业的包容和开放，也会对绩效考核越来越认同，从而更加积极地参与其中。

结语：绩效是一个世界级的管理难题，同时也是一把“双刃剑”，用好了可以推动企业经营业绩的提升，用不好可能会伤及自身。要做好绩效，就要把对员工的压力转化成愿力，同时，在做薪酬绩效变革时，要牢牢抓住两个方向：第一个是通过薪酬增加压力，叫工作有要求；第二个是通过绩效激发愿力，叫结果要有反馈。

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