张应春谈管理：公开透明是化解矛盾、解决管理问题的最好方式

我在上一篇的文章中讲到知道、知情就是最伟大的力量，打破拜托式管理要从系统知情做起。而系统知情就是以事情为依据做管理，并且让企业里面各个部门、各个环节形成相互制约的关系，且这个制约的关系是可以做到公开透明的。今天跟大家继续分享张应春老师文章“公开透明是化解矛盾、解决管理问题的最好方式”。

管理没有对错，对错都是学院派的讲法，因此，我们不要纠结对错。很多企业在管理的过程当中有一个现象：对“对与错”的纠结成本大过实际做事所产生的成本。

比如，本来一个会议半个小时就解决了，结果都在扯皮是生产部的问题呢？还是品质的问题？还是上工序的问题等等。

我曾经在一个家具厂遇到过这种情况：木工车间做好了一卡板货，但是白胚车间没活干，停工待料了3天时间。结果老板找他们了解情况的时候，两个人还在争吵，下工序说：“你做好了货没给我送过来，是你没做好交接啊！”上工序说“我都做好3天了，是你没过来拉货！”……一个没送，一个没拉，到底谁对谁错呢？这个问题直到业务部被客户追货的时候，业务员亲自到车间去查货，才发现原来上工序做出来的一卡板货就摆在车间，但因为下工序不知情，导致停工待料，交期延误……
所以，系统知情的好处，第一个就是公开透明。

我们很多事情能够做到公开透明吗？比如你有个亲戚在公司，你要公开透明让大家知道这个是你的亲戚。公开透明本身就意味着一种正义。

像很多极端组织，恐怖袭击完后，通常在新闻里经常看到一句话“目前，还没有组织宣布对此次事件负责……”这个组织敢公开，制造这次恐怖活动绝对代表着一部分人的利益，代表着另一个团体的另一种正义。

所以，公开就意味着一种正义。只要你做任何一件事情敢公开，不怕别人知道就够了。稻盛和夫先生推行阿米巴经营，包括盛田昭夫、松下幸之助他们在企业里面推行“透明玻璃式管理”都是这种管理指导思想，像阿米巴经营，把每一笔经营帐目都算的清清楚楚，是透明的。

我再举一个我经常讲的案例，那是在5年前我做的一个咨询项目，有些员工经常觉得每个月的工资都不对，总觉得公司发少了，总觉得公司苛刻了他的劳动报酬。（该企业是按计件工资的）于是，一到发工资就罢工。当时，我们这个项目还在调研阶段，在我们管理顾问看来，这样的现象是很不正常的，于是我就跟老板沟通。老板却说“没事，张老师，喝茶，过几天他们会回来的……”。

企业已经将这种异常当成正常了，我们管理咨询老师觉得这样肯定不行的，于是，朗欧驻厂管理咨询项目组就做了一个动作：每天把每个人的工资核算出来，做到公开透明。

劳资矛盾要完全解决，是没有办法的，但是我们可以把这个劳资矛盾化小，每天每天曝光，每天化小这个单位。其实，最后，员工就会发现，公司没有故意克扣他们的工资，公司没有故意压缩、调低他们的单价。我们只是每天公布他们的工资，（不是每天发工资，只是报核），不用做其他的动作，这样效率就提升20%，该企业也再没出现过罢工的现象，这就是公开透明啊！

再比如我们企业年终奖的发放，往往会出现“好心办坏事”的情况，发到员工手里，美其名曰“奖金保密”，但在中国社会，越保密的事情大家越关注，越不可能实现真正的保密，这将引起员工内心新的不平衡，发奖金看似好事，而实际上往往适得其反。问题的根源在于：发奖金的依据是什么？发放标准公开透明吗？大锅饭不可行，拍脑袋、凭感觉也不可行。

做任何事情，都敢公开，能够公开，这件事情就不会错到哪里去。

因为知善知恶是良知。每个人都有知善知恶的功夫，所以我做那么多年的管理咨询下来，没有一个企业的老板跟我争吵说咨询项目没有效果，只是效果大小的问题。我只是实实在在地做，真有问题，摆在台面上大家都清楚啊。所以，公开透明是化解矛盾，解决管理问题，统一团队声音的最好工具。但，要想做到公开透明也绝非易事，要建立在系统知情的基础之上，而一切的一切又基于管理的精细化。

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