三E卡源于海尔，我仔细研究过海尔的三E卡，我现在讲的三E卡是在海尔三E卡基础之上进行了细化，把它总结出一套适合我们中国本土中小型企业（5000万以上--20个亿）的管理工具。为什么叫三E卡呢？这个不难理解，即Everyone、Everyday、Everything（每人、每天、每事）。海尔在很多年前就推行了三E卡，它是以天为单位做管理。朗欧企管的三E卡是什么概念呢？强调的是每人、每事、每时，将时间单位化得更小了。 朗欧《等距离管理》三E卡模块－－通过每人、每时、每事让每个管理人员进行自我管理，让每个人和自我管理之间等距离。 1、每人：即每件具体事情的具体动作都要有明确的责任（执行）个人；（谁去做？）2、每事：即对每个人每个时间节点需要做的事情、动作进行明确；（做什么？）3、每时：即将每件事情、每个动作推行的时间进行确定；（什么时间做？） 每事－－分段控制，细分出效率。每事强调到具体的动作，具体的事情，这个是非常关键的。我们每件事不是说你负责品质改善、他去负责效率提升。每事是要非常细的具体动作，比如几点钟填写看板。每时－－化小管理单位，不要把管理单位做的很长，不要一个月、一个星期才管一次，应该每天管一次、甚至每两个小时管一次，所以三E卡强调的时间单位最多不超过2个小时。整体三E卡的推行指导思想就是在推行以日为单位管理的基础上再细化到以“小时”为单位进行管理，相当于将PMC的按计划做事的模式推广至各个部门。 1、中小企业对于管理活动的周期性不确定,经常对管理工作的总结周期是以年\月\周进行,做的好企业每个月会进行评估，做的差的企业等到年终的时候才去评估，导致许多问题点的暴露主要是依赖于市场和客户反馈，不能够做到快速发现问题、解决问题；2、大部分企业对细节的管控不到位，还是在靠领导、靠身份做管理。记得前几年，去到任何企业经常看到横幅“以结果为导向，用结果说话”，其实这句话也没有错，我们真正做到了也没有错，但是很多人断章取义，结果好过程就好了吗？断章取义的背后是懒汉的思想，这只是对过程不关注找个借口而已。很多企业对过程不关注，用绩效对应结果重奖重罚，从而形成了以罚代管的企业文化，这是很糟糕的，就因为我们对每个人具体的工作、业绩没有去关注，等到月底发工资的时候才去关注。 顺德有个老板跟我说“我想年终的时候拿10万块出来发奖金，我要怎么发呢？”。我见过很多老板，越来越考虑员工福利上面的事情，但是到底如何发奖金却成了问题，因为具体的事情、业绩评估前期没有做，奖金不知道发给谁。当时，我跟这个老板说，最好是等到管理变革后，等到基础流程做好后才去发这个钱，因为你懵懵懂懂地发奖金，会造成大家有意见，适得其反。当然，也不是说企业不要去发奖金了，就是我们要有评价的标准，要对过程进行关注，我们不要仅仅以罚代管，以奖钱来笼络人心，不要走这样的路。 3、很多企业中基层管理岗位每天做什么？谁在做？什么时间做？上级管理人员不清楚，从而埋下了“拜托式”管理的根；老板拜托厂长、厂长拜托主管、主管拜托班组长、班组长拜托给员工，到最后发现不能解决问题。 我们拜托之前，首先是对一个人的信任，信任他才把事情拜托给他做，而信任他的原因就是他在过往的工作当中做的还可以，“做的还可以”又源于某件事在你心中造成的印象，最后我们会发现，这种拜托最终走到感觉上去了。拜托式管理的根在于对下属的工作不知情，不知情的情况下你就得信任他，信任他就得拜托他。拜托式管理也有做得好的，有很多人对企业的贡献非常大，也非常爱岗敬业，也非常发自内心地想帮企业解决问题，但问题是，仅仅是靠拜托式管理是企业发展、成长的核心竞争力吗？不可能的。华为从当初的六七个人，到现在的十几万人，是不可能出现拜托式管理的。那么，是不是我们不愿意去知道呢？也不是，是因为我们每天没有那么多的精力。我们中小型企业的老板都是从一点一滴几个人慢慢做起来的，很多都是从基层的操作开始做起，一直做到今天几个亿甚至几十个亿的规模。所以，通过三E卡这个工具，管理者、老板就可以随时知道每个人在某个时间段做了什么。 3、大多数企业的政策、领导的决策是通过流程文件、口头传达、带头执行的方式进行信息传递，但在传递的过程中各层信息的接收者对信息的理解不同（或者是责任心不强、又或者是能力不强），造成很多事情只要领导不亲自跟进，就很难落实到位；4、绝大多数企业中基层管理人员对于个人工作的计划性不强，没有养成对自己一天的工作进行总结的习惯，对每天周而复始的工作的感觉是“麻木”，造成管理人员能力提升的速度缓慢。这就是很多企业的人一再说，为什么我企业的人成长很慢？跟不上企业的发展。 为什么推行三E卡就能解决这些问题呢？我们先来看一下三E卡的内容，包括7个主要内容： “三E卡”的内容设计必须以个人为单位（管理人员或员工），不是机台或小组； “三E卡”规定的工作内容必须是具体的工作或具体的动作 如：“物控员，9：00－10：00去仓库对照日计划检查仓库备料情况”，而不是仅仅说“仓管员去进行物料跟进”；因为笼统的描述，就不知道他到底做了没有，做得怎么样？最终不好去检查和究责。三E卡的时间单位最大跨度不要超过2个小时，有的企业在开始推行三E卡的时候把时间设为8--12点，我跟他开玩笑说还不如设为8-17点半。所以，一定要强调切实可行。 “三E卡”中必须要规定动作进行的具体时间，时间段最大不能超过两个小时，当然也没有必要全部定到分钟； “三E卡”中要设计业绩栏，要求三E卡执行人对每天的关键数据进行关注与总结； 三E卡”当中要有上司给下属安排的第二天的交办事项，以此来改变管理人员之前无计划，口头下达工作任务的习惯，亦可以是不能固定的工作； “三E卡”当中必须检查人，即三E卡里规定的动作要有相对应的检查人到了时间以后去进行检查，检查人主要为该三E卡执行人自己检查、执行人的上司检查、稽核员检查，共三重检查； 三E卡”中要有该“三E卡”中当日动作的总项数以及执行率的填写内容。 三E卡的制作不复杂，问题是里面的内容如何确定呢？这个才是关键。三E卡内容的确定可分三步走： 第一步，先将三E卡的格式做出来，让企业的员工当做工作日志来做，每天做了什么先做一个记录，让大家养成把自己每天工作内容记录下来的习惯，否则三E卡就会做成一种形式。第二步，三E卡内容确定下来后，要把这些工作进行充分的沟通、研讨，赢得三E卡执行人员的认同。第三步，把认同了的、实实在在做的事情，形成三E卡固定工作的内容。 1、要针对全体人员进行一次三E卡的推行培训，讲解三E卡如何推行，有什么好处，并统一讲解填写的方法；2、每天上司在下班前要提前将三E卡中的上级交办事项填好后交给下属，确保三E卡能够准时下达；3、三E卡不要把它摆在办公室，要把它摆到现场，车间内要设有具体的三E卡放置区，每一类的三E卡都要用文件夹统一放置；比如，富士康等大型企业每个生产线前面都有一些报表，报表都是在现场的。
