朗欧咨询：工厂流程建设的7个步骤（上）

发布日期：2024-02-28

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｜导读

朗欧咨询在走访、调研的时候，发现大部分企业并不缺乏流程制度，有的深入人心，有的却形同虚设，说到底是这2个原因：一是流程设计本身有问题；二是企业没有执行的文化，员工执行力低。

流程制度是需要大家共同遵守的，制定流程制度的宗旨是，要把复杂的事情简单化，把混乱的事情规范化，比如，描述应尽可能做到简明、扼要、易懂、好记，让每个员工都能轻松理解，如果过于追求“高大上”，则不利于被员工理解和执行。那么，可落地、高效率流程到底如何做正确建设？

十多年来，朗欧咨询团队对几百家制造业进行深度驻厂服务，总结出流程建设的7个步骤，现在分享出来，供你参考。

一、朗欧咨询步骤1：流程分析

1.从问题和效率出发

从问题和效率出发，制定流程文件力求简明、扼要、有用，绝不能为了形式而制定流程，形式主义的流程管理存在巨大的运营风险。很多企业的客户投诉流程冗长，涉及七八个部门，看似很规矩、完美，实则掩盖了责任，没有做到以客户和市场为中心。这样的流程对组织效益的提高是无益的。也不能为了“好看”而制定流程。很多企业为了验厂需要，导人ISO管理体系，ISO文件中根据组织架构图规范了每个岗位的工作流程非常详尽，但是并不符合企业实际情况，难以落地。

流程建设要思考两个问题：一是解决什么问题：二是能否提升组织效率。

2.全价值链思考

价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特在1985年提出来的，其主要思想就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等环节有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，形成相互关联的整体，真正按照价值链的特征制定实施企业的业务流程。

流程建设要进行全价值链思考，目的是实现企业价值最大化。通过业务重组和流程再造，整合企业各项优势价值活动，从更大的范围发现问题、改进不足，不断提升企业价值。

企业在流程建设中面临的一个问题是：我们几乎难以判断价值成果本身及形成这个价值成果的全价值链上各流程要素的贡献度，有的时候甚至会作出误判。流程建设本身也是要成本的，很多企业管理成本居高不下很大的原因就是设置了无效的组织流程。

3.细化、优化、简化

企业流程建设大都经历四个阶段：从无到有、从有到乱、从乱到繁从繁到简。流程要不断细化、优化和简化。

首先，刚开始施行管理变革的企业，会新增很多流程文件，这是从无到有、做加法的过程：其次，流程全面执行以后，需要综合分析哪些流程可以优化；最后，通过全价值链的分析，取消那些冗余的、不创造价值的流程。

二、朗欧咨询步骤2：确定流程主导人

1.每个流程都要有明确的主导部门和主导人

前面一再强调流程连接的是岗位而不是部门，这里的主导部门和主导人就是流程的责任主体。明确主导部门和主导人的重要意义就在于明确责任主体。当需要修订流程文件的时候，可以快速地找到相关责任人。

2.主导人必须是流程规定的行动主体或利益相关主体

如何确定流程文件的主导人？

（1）开展工作的行动主体。比如前文列举的《日备料管理作业流程卡》，日备料属于PMC部门的工作范畴，而且是计划员、物控员的主要工作内容，PMC部的计划员和物控员是该流程的行动主体。

（2）利益相关体。如业务部考核PMC部的订单准交率，业务部和PMC部就是利益相关体，如果PMC部的计划不能按期准交，影响的就是业务部门的利益，此时业务部门可以作为主导部门制定订单准交相关流程，对PMC部进行制约。

3.主导部门、主导人为推动和落实流程的责任主体

当流程没有得到有效执行而产生问题时，主导部门或主导人就是流程的责任主体，哪怕也涉及其他部门人员的相关责任，主导部门、主导人也要承担监督不力的责任。

三、朗欧咨询步骤3：流程制定前的调研

有的管理者在制定流程时喜欢“闭门造车”，在办公室苦思冥想；有的管理者则习惯“百度”。如此制定的流程并不能解决实际问题，反而增加了企业的管理成本。制定流程前一定要进行详细的调研。

1.要深入现场，找到问题点

流程是针对问题而设计的，管理者要到现场调研，主动发现流程的失控点。比如对于品控流程，你不到车间现场就没法发现品质问题出在“人、机、料、法、环”的哪个环节，品控就无从下手，抑或制定出来的品控流程因未抓到核心问题点而无法解决问题。

只有深入现场，找到失控点，通过流程协调好利益相关方，才能发现、分析、解决和预防问题。

2.要有明确、具体的改善方向

在制定流程时一定要明确具体的改善方向，不能掉入“大而全、泛而不专”的流程设计陷阱中，不能为了规范而规范、为了标准化而做标准。

3.明确初步的改善动作

正如稻盛和夫所言：“答案在现场，现场有神灵。”到问题发生的现场去调研，只有这样才能够了解问题、分析问题，明确初步的改善动作，从而解决问题。

朗欧咨询：多到现场，多去车间

四、朗欧咨询步骤4：流程的研讨确认

流程文件执行得好坏与否，80%在于制定阶段，20%在于执行阶段。很多管理者制定流程文件只花了20%的精力，很草率地就把某个文件做出来，却花费80%的精力去抓执行，殊不知前面的这些基础动作没有做到位，流程的执行会大打折扣。朗欧团队在驻厂辅导的过程中，经常发现，在这些基础性动作中，流程的研讨确认是很容易被忽略的一个环节。

1.充分讨论，在研讨阶段合理性大于权威性

确定了主导人，主导人又对相对应的失控点和问题进行了分析和总结，这个时候再把流程相关方的责任主体召集起来开展研讨。

千万不要认为研讨流程是浪费时间。有些人认为已经找到了失控点，也知道流程怎么做了，没有必要再组织相关责任人进行讨论。其实这反映了不同的管理指导思想，即是坚持“个人决策、集体负责”还是“集体决策、个人负责”。前文介绍领导管人的时候讲到，参与会议的相关人员的发言次序是有讲究的。领导不要先定调，领导先定调就会导致“个体决策、集体负责”。规范的组织需要做到“集体决策、个人负责”，研讨流程的过程就是通过集体决策来明确个体责任的过程。在研讨流程文件的过程中，管理者要树立一个理念：研讨阶段合理性大于权威性。要充分激发执行者和协作者的参与热情，每个责任主体都必须发表意见并提出建议。否则流程研讨就容易搞成“一言堂”，最后老板一锤定音，却执行不力。

摄影图-商务办公-DSC_2905.jpg 朗欧咨询：建设流程，要善于借助集体的智慧

2.让执行者和协作者参与流程研讨，培养其对流程的认同感，规范操作动作

“组织才能管好人”，让执行者、协作者参与流程的研讨与确认，其实就是组织管理的方式。组织对人是尊重的，领导对人是管理的。在流程研讨阶段，召集相关责任主体参与，每个主体都可以在研讨会议上发表意见，研讨的过程即是推行流程文件的过程，是培养执行者、协作者对流程认同度的过程，也是对责任主体培训的过程。在流程研讨过程中，每个责任主体几乎都明晰了自己扮演的角色和承担的责任。

3.流程动作必须具有针对性

在推行一个管理动作之前一定要思考清楚如下六个问题。

（1）为什么做？

（2）怎么做？

（3）计划做成什么样？

（4）能够起到什么作用？

（5）有没有横向的相关性？

（6）结果能够系统呈现吗？

认真思考这六个问题之后，设计具体的管理动作还要遵循“六要素原则”，即标准、制约、责任、责任主体、工作时效、具体动作。流程文件要有针对性和目的性，避免假、大、空。

五、朗欧咨询步骤5：流程文件的确认及会签

流程文件制定出来以后，一定得发送给相关责任主体，并请他们签字确认，这是流程落地的关键。

流程文件的会签主要有两个作用：第一，让员工充分知情；第二，明确相关责任。