要养成以事论事，就事论人的企业文化

导读：“以事论事”就是按照事物本身的性质来评定是非得失，通俗讲就是“对事不对人”。对事不对人”则强调以“事”为中心发现问题，反映问题，解决问题。

但是，事情是人做的，人是主体。在管理活动过程中，很多管理者往往容易先入为主地掉入到对人的价值判断、道德判断中去，而忽略了事情本身。如何养成以事论事，就事论人的企业文化呢？靠的是系统知情。

系统知情是什么事情都让大家知道。曾有一位企业家跟我沟通交流的时候，跟我讲了一些企业的具体问题，其实企业之所以有很多问题，就是因为我们很多时候只是个体知情，或者是某个部门知道了这个情况，而不是公开的、系统知情。

系统知情是靠组织在运作，而不是靠个人的责任心。很多中小企业是靠个人的责任心在运作，责任心强的仓库主管，他的仓库可能就管得好一点，不开领料单他就不给你发料。但是企业的组织运作好了以后，流程完善以后，生产部不开领料单就去领料是不行的，仓库没有单发料也是不行的，这里面就有横向制约的关系。

比如，当生产部到仓库去领料的时候，我们要根据BOM表生成的套料单去领料，采购也要根据套料单去采购物料，在这个过程中，从PMC部依据BOM表生成计划，再到生产部、采购部、仓库，这4个环节对这个物料的控制是环环相扣的。通过组织的运作做到公开、系统的知情，才能避免对个人责任心的依赖。

这里面有一个很微妙的关系。这个要做了很多年的职业经理人才能有所体悟。当一件事请，不完全把它公开，不完全做到系统知情的时候，就有可能靠个人的责任心、个人的管理能力去管好这个企业。

如果企业从业务接单开始，没有靠组织的运作做到系统知情，没有制定订单跟进总表、没有生产计划、物料需求计划、入库计划等等……

这样就导致企业的经营与管理往往依赖于某一个能力强的人、责任心强的人。因此，很多企业必须得想办法招一个好的仓库主管、好的生产经理、好的厂长。

做到系统知情，一定是就事论人。我们很多企业把人和事混为一谈，的确，很多人质疑，人和事能分得开吗？事要人做，人才是主体，好像很有道理，但是从管理上或者从经营上来讲，一定要把人和事分开来。因为管事一定是有标准的，而管人没有标准。有的老板人格魅力大一点，他走到车间笑一笑，别人心里都吓一跳的……

人格魅力没有一个量化的指标，我们的管理水平、管理能力也没有一个量化的指标。但是，事情是有一个标准的。我经常讲一个例子，两辆车碰撞了，只要报警，交警拿尺子一量，标准就出来了，你非得说你碰到我了，我打灯了你没看到，你不尊重我，你嫌我的车不好……这就麻烦了。

公开透明就意味着一定在事情上面，比如，没有人会在统一开会的时候讲打牌的事情。公开透明还可以避免讲人情、讲关系。所以，我们强调就事论事，以事理人。

有人说“现在人越来越不好管”。我们朗欧强调人心是要去理的，不要有一个管人的概念，我们要“目中无人”。这里的“目中无人”不是指不尊重人，而是指要从事情出发，不要直接奔着人去。我们很多企业，在做管理过程当中，动不动就想着我要不要把这个人换掉呢？其实你把张三换掉了，过几天那个李四也会变成张三。

因为你的管理机制、管理文化、管理流程没有梳理好，细节管控没做到位。

通过事情去看人，不要说这个品质主管怎么样，只要他能够把工厂的品质合格率达到98%以上，他就是个优秀的品质主管。一个班组长每天能够按照计划完成生产任务，并达到100%，他就是个合格的班组长。不能动不动觉得他这个人有主管的气质，长得人高马大的，还蛮帅气，一看就是主管的料……

我曾经就在企业里面碰到过，有个企业招了个厂长，那个老板跟我说，你们老师进驻我们企业刚刚好，我上个星期才招了个厂长，我问他，你对这个厂长了解吗？这个老板说，看形象、年龄一看就是个厂长……结果，在那个厂做了3个月就走了，做起事来还真不像个厂长。

结语

我们要通过事情去看人，从事情入手，不要总对人首先就做价值判断、道德判断。要把人和事分开来看，做到系统知情，养成以事论事，就事论人的企业文化。

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