朗欧咨询：企业在独立核算的过程中，需要注意3个问题

｜导读

现在有很多企业，无论是因为推行事业部制，还是因为规模大了，比如到达500人、800人或1,000人，都在逐步推行部门间的独立核算。为什么大家都热衷于去推独立核算呢？如果推行，我们需要注意哪些问题呢？从精细化管理的角度，朗欧咨询总结出独立核算的3个好处以及需要注意的3个问题。

一、朗欧精细化管理：独立核算的3个好处

第一，可以充分调动每一个事业部人员的积极性。因为需要独立核算，就说明它是一个经营体，挣得多，得的就多。那么，这就需要整个事业部去思考如何经营好，如何落地执行。

第二，能够培养经营性的人才。很多制造型企业在运营的过程当中，特别强调管理人才的培养，但往往忽略了经营能力的培养。原本很多管理者每天做的是具体的事，负责的只是自己的那一块业务，如果是独立核算呢，至少这个独立核算单位、部门或事业部，它的负责人就会具备经营性思维，因为经营和管理是有区别的。一旦他有了经营的意识，就容易被培养成经营性的人才。

第三，能够让成本、盈利清晰。通过独立核算，就让大家有了成本意识。所以，无论是进销存、研发成本、营销费用，还是内部的管理成本，通过独立核算就可以让它从一本糊涂账变得清清楚楚。

这些就是企业做独立核算可以获得的一些好处。那在做的过程当中，我们要注意些什么呢？我觉得有三个方面，分享出来与大家共同交流。

二、朗欧精细化管理：独立核算需要注意的3个问题

第一，要避免资源错配与重配。

每一个独立核算单位，都需要满足它自己的采购、生产、销售等各种需要，所以就会做一些资源的配置。在这个过程当中，作为独立核算的单位，你就有独立的采购权限、独立的成本优势。正因如此，你反而很容易在设备、商务、营销等资源上造成错配与重配。尤其对于很多制造型企业来说，这个问题更是容易发生。

比如，企业里的各个事业部，开料工序都要用到激光切割机，那么，由于独立性，每个事业部就会各自采购，各自使用，反而导致资源浪费。其实，我们完全可以把每个事业部的激光切割机做个统筹，集中起来使用，这样可以让每个事业部的设备稼动率都能得到几何倍数的提高，可以让各个事业部的专业技术人员的效率也能够得到提高。

所以，我们就要注意避免资源的错配与重配，不要认为独立核算了，那么就都由自己买单。其实，站在整个公司或集团的角度来看，它还是会造成资源的错配与重配。

第二，要避免人才孤岛化。

谈到管理，我们经常会讲到流程孤岛、部门墙，但我们很少有意识关注到人才孤岛化。什么叫人才孤岛化呢？比如，我们在一个集团内部，在各个事业部之间，或者各个部门之间，我们总有一些专业技术人员，总有一些优秀员工，比如非常优秀的焊工、非常优秀的编程人员或技术人员，等等。这些都是集团内部或事业部里核心的人员，一定要让他们流动起来，避免人才的孤岛化。

前几天，我在一个集团公司参访，就碰到这个问题。这个公司的一个事业部负责人，说如果一个技术员的工资是我发的，相关的成本也算在我这，那他就只能为我这一个事业部服务；如果其他的部门要借调，那就需要更高一层的领导去协调。

这就是人才孤岛化。其实，我们应该建立一套避免人才孤岛化的机制。比如，刚刚这个事业部负责人提到的人才成本问题，那就可以用“付费”的借调来解决。比如，这个技术人才可以成为集团公司或者各个部门共同的顾问，所以，尽管人是在你这个事业部，但只要其他部门或事业部来借调的话，那就可以用顾问的方式去支持他们的工作，当然，顾问可以是“付费”的，这样就算这个人是在你的事业部里核算成本，那你也可以从顾问的“付费”里折算一部分费用。这样做，既解决了成本费用问题，又避免了人才孤岛化。因为对于真正优秀的专业人才，你一定要让大家都能够给到他一个发挥才能的舞台。

第三，要避免订单的不均衡。

因为各个事业部不一样，肯定有的事业部是经营得好，有的是运营得好，有的是管理得好，但是未必它们的订单都是均衡的。

还是前面我提到的这家企业，我到了那里就发现，有的事业部很忙，有的事业部却没有事做。然后他们就把这个问题抛给了我：“张老师，这种问题我们怎么样去解决呢？”

因为是独立核算的，成本、人员都在这里，所以你要让自己的事业部效益最大化，本身是没有错的，但是站在整个公司的角度来看，有的事业部有效益，有的没效益，这是远远不够的。我觉得，你可以做下面两件事情。

第一件事情，强化总部的PMC部（计划物控部）。无论是整个公司，还是各个部门，或者是各个事业部之间，我们总部的计划物控一定要卡好。这会起到一个总协调的作用。我们肯定不能是这样的状态：某些事业部订单很多，天天晚上加班，忙不过来，而某些事业部呢，没活干，它的人员、设备都闲置着。所以，需要通过总部的一些计划来调节这样的不良状态。

第二件事情，营业收入模块化。如果做不到这一点，我想是没有人愿意接受总部的调节的。比如，对于有订单的事业部来说，好不容易接了个订单，肯定是想要效益最大化的。所以，这个时候，将营业收入模块化是非常关键的。比如研发费用、营销费用、生产费用、管理费用、财务费用，等等。当我们把这些费用分摊成模块化以后，如果其他的事业部没事做，那我们就可以把很忙的事业部的订单，拿到比较闲的事业部去完成，但是这个闲的事业部在接手订单后，要把营销费用、研发费用等归到原来那个事业部所有，自己最终得到的就只是OEM的加工费用。所以，我们要将整个营业收入模块化，把费用也分摊成模块化，比如，将一个营收为1000块钱的产品卖出去以后，就要将这1000块钱所付出的成本费用都模块化，划分出研发费用、营销费用、管理费用、加工费用，等等。

｜结语

这就是朗欧咨询分享的三个重点。我们常说精细化管理，不是某一个方面做好了就可以了，而是方方面面。那么精细化管理体现在独立核算上，当务之急就是一定要避免出现如上三个问题，由此才能让我们的独立核算真正体现出独立核算的价值，真正能够调动大家的积极性，同时又避免了资源错配、重配以及人才孤岛化，最终让我们各个事业部之间都能够均衡发展，培养出需要的精英人才。

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