张应春：管理者该如何放权？

｜导读

有人将放权比喻为放风筝，要“舍得放，敢于放，放而要高，高而线韧，收放自如”。但企业放权却远不是那么轻松，朗欧咨询张应春发现，许多管理者在放权这个问题上容易陷入两个误区：第一，放权而不放责；第二，放责而不放权。

一、张应春：管理者在放权上的普遍问题

在很多企业里面我们不难看到许多老板、管理者盲目地放权给下属做事情，干好了，业绩是下属的，干不好，责任算老板、管理者的，往往下属由于不用承担责任风险，而对事情的执行、处理打了很大的折扣。

也有一些老板、管理者整天忙得团团转，为了一些琐碎的事情而亲力亲为，似乎这些事情自己不亲力亲为就会做不好，就算放权给下属去做，当下属在执行的时候，总是指手划脚，下属做起事情来也总是蹑手蹑脚，最终事情没做好，下属还要“背黑锅”，导致怨声载道。

管理者该如何放权？通过十多年来跟企业打交道，在为企业提供咨询服务的过程当中，我总结了我们很多管理者关于放权的两个大的问题：要么放权而不放责，要么放责而不放权。

二、张应春：放权的3个建议

那么，在精细化管理工作的开展过程当中，我们的管理者究竟应该怎么样放权呢？给大家3点建议。

1、无论放权还是放责，都要保持知情

用佛家的话叫保持觉知，保持觉照。当我们放手工作给下属去做的时候，作为管理者要保持对整个工作任务的知情，比如进度、异常、结果等。

这里面需要注意的是，当你保持觉知的时候，不要立马有反应。因为保持知道，代表着你对事态的掌控，而立马做出反应呢？就会掉到第二个问题当中来，放责不放权。

放责不放权，意味着下属什么都还得听你的，做事情时还要注入你个人的想法、意志，不仅造成下属没有工作积极性，也会导致管理者非常得累。就像司机在开车的时候，我们要保持知道，如，该刹车的时候他有没有刹车？该加速的时候他有没有加速？该减速的时候有没有减速？我们只是保持知道而不指挥他开车。

放权，无论如何你放到什么程度，都要注意的第一个问题，就是保持知情，因为如果知情你都不保持的话，就等于弃权了。

经常讲放权不等于弃权，然后，又不能够犯“放责不放权”的错误，那只有保持知道，保持知情，但是知道还不能起反应，就像我们佛家讲，保持觉知，你觉知到了以后，还不要起情绪反应，那么，具体的这个度的把握就是我们每一个管理者、每一个企业家所需要去修炼的地方。

2、权、责、利相当

我们读书的时候经常会做一个实验，有一个天平秤放在实验台上，左边是物重，右边是砝码，这个物重就相当于是我们所放的这个权力的大小，这是被放权的人手中的砝码；右边的砝码就是责和利，责和利则是管理者手中的砝码。

权、责、利相当什么意思呢？就是权和责、利，我们称重的时候，经常要达到一个平衡点，当物种的砝码（权力）在增减时，权、责的砝码也要相应地增减，令其保持平衡。

3、系统放权、系统纠责、系统分利

我们可以把这个系统理解为管理的流程制度、公司的运营机制、绩效评估机制等所有的这些管理的方式、方法、机制所构成的整体。

什么是系统放权？比如，企业聘请司机开车，那我们系统放权就是要规定好这个司机权力，如，车辆的使用权、维护、监督等，这些权力是企业给的，这就是系统放权。

系统纠责呢？还是这个司机的例子，当他不按操作规定驾驶违章了就要承担一定的责任，按照规章制度该承担多少就承担多少，而不是你一味地批评、甚至大发雷霆。

最后是系统分利。比如，根据这个司机一年下来的违章次数可以设置相应的职等职级，根据所达到的职等职级再进行系统分利。

｜结语

如何有效地放权，朗欧咨询张应春建议你：无论放权还是放责，都要保持知情；权、责、利相当；系统放权、系统纠责、系统分利。

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