如何化解人情和制度的矛盾？
导读：企业都有自身的管理制度，在制度之外，有一个无形的东西，叫人情。这让很多企业主困惑：企业管理是靠人情还是靠制度？究竟是应该人情化占重要地位还是制度占核心？
其实，根据企业文化和规模的不同，人情和制度会各有侧重，对于初创型的企业，由于规模小，人情化的管理对企业的发展功不可没，但是伴随企业的发展壮大，越来越多的企业主感叹“人情化管理”之累，让企业再也无法突破，再也无法创新和发展。
下面，我也谈谈我对人情和制度这个矛盾的看法。
我有一个咨询客户，他有个厂长，这个厂长也知道自己的能力不行。一个诺大的工厂，有500多人，这个厂长却几乎天天在车间帮着员工搬货，管理的职能基本没发挥。据说，这个厂长跟了这个老板已有16年之久。为此，那个老板很苦恼，一方面，他感恩于这位从创业初期一直跟随到现在的“元老级”员工，另一方面，这位“元老级”员工的工作能力确实又不能满足企业的发展要求，按照公司的制度，理应做降级或辞退处理。
这位老板在人情和制度之间徘徊、犹豫，很是苦恼。当时，我跟那个老板说，我们要树立一个正念，而且要把这个正念传达给这个厂长，及所有的员工。
什么正念呢？就是给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台，给做成事的人以荣誉，给做不成事和不做事的人以危机。
我们在企业里面要给做不成事的人以危机，这是核心啊！很多企业处处讲人情，到最后，企业做不大，产品做不精，企业发展受制约。很多老板就自认倒霉，心想反正做了那么多年，员工也跟了那么多年，也不容易……
这是很多老板通过人情化的表象在扼杀企业本来的生命力，我经常讲，伟人都是“恶人”，真正成功的人都是做过“恶”的人。当然这个恶人是打双引号的，指的是对员工要求严格。要想做一个负责任的老板，对管理一定要严格，因为，管理是一场严肃的爱。这种爱是大爱，有益于员工的职业生涯的发展和成长。
我有时候批评老师也是批评得很严厉。因为我们做管理变革都要求必须要有数据效果，我经常做一个形象的比喻，培训师可能只给企业开了个方子，我们做咨询给企业开了方子，还要给企业抓药，还要看着企业把药吃下去，还要看把药吃下去后企业的病能好转。我们不能玩虚的，必须得实实在在。
中国式管理要讲人情，化解人情和制度的矛盾，首先要树立一个正知正念：给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台，给做成事的人以荣誉，给做不成事的人和不做事的人以危机。
企业里面有一个现象：用人性化的帽子来掩盖管理动作的不足。认为管理做不好，是因为制度的问题，不够人性化。
“人性化管理”是企业界的一种时髦话题，好象人性化管理成了企业打造和谐团队、提升员工满意度、加强企业凝聚力的必胜法宝。我也不排斥，我也强调人性化，但是今天我要把人性化这个词解一解，不然就会有误区。
我们先看一看“人性”。什么是人性？人性里面包括：天性、习性。天性是什么？通俗讲，天性就是吃、喝、拉、撒、睡。吃要有食物，睡觉要有房子，那怎么样才有东西吃？有房子住？要有钱。而作为企业来讲，只有盈利了才能源源不断地为员工提供劳动报酬。
企业是以盈利为目的的社会性组织，稻盛和夫先生讲过企业不盈利就是犯罪。企业要盈利才能让这个社会性组织得以运转，这是基本的。但是企业怎么样才能盈利呢？把产品做出来，交给客户，最终消费者买单。
那么，怎么样才能把产品做好呢？这一切归根于每个管理人员、员工把正在做的事做好。
把当下的事做好了，这就成功了。在这里，我要对成功重新定义，不是说你住多好的房子、开多好的车，而是做好当下的事。比如，作为父母，你把为人父母应该做好的事做好了，你就成功了；作为子女，你把为人子女应该做好的事做好了你就成功了；作为班组长，你把班组长应该做的事做好了，你就成功了……
顺着这个逻辑，我们发现真正的尊重人性就是做好自己当下的事情。问题是我们很多企业里面，错把习性当人性。习性是什么？如抽烟、喝酒、我要吃甜的、我要吃酸的等等……
具体到企业经营管理活动中，不按计划操作、不按规定执行、生产车间挑单生产，哪个单价高做哪个，导致工厂出不了货，这些都是习性使然。
我们往往错把习性当人性。人性化管理不是顺应人的习性做管理，也绝非是绕开制度管理而少管或不管，相反，人性化管理的核心价值就是坚决捍卫制度的权威，以制度保障绝大多数人的利益和大多数人赖以生存的企业利益。
制度是去习性保天性的，企业需要制度化管理，帮助员工按照流程、规定做事。
所以，化解人情和制度的矛盾其次就是要重塑面子文化，改变不良的工作习性。
我们企业里面不要把相互包庇缺点和错误当成讲面子、讲人情，而要把对事情较真，把事情做好了，大家都升职、发展了当做企业的文化，当做面子。
结语
受中国几千年的传统文化的影响，中国人不讲面子不行。但我们要树立一个正知正念：给想做事的人以机会，给能做事的人以舞台，给做成事的人以荣誉，给做不成事的人和不做事的人以危机。重塑企业的面子文化，改变不好的工作习性，这就是化解人情和制度矛盾的切入点。
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