提升执行力的具体动作—稽查推行六步曲
当我们有了将执行力进行量化的管理思想，并且明确通过稽查来提升我们的执行力以后，紧接着就是如何推行提升执行力的具体动作了，从思想到方法，从方法到工具，形成一套操作性极强的管理机制。下面我们就如何推行稽查的具体动作与大家进行分享：
第一步：在稽查之前，首先要确定稽查依据（也就是流程梳理，流程卡的制定）
稽查并不是凭空去查，我们朗欧企管实实在在经历了很多企业的管理变革，我们认为，如果稽查没有流程依据，最终也会变成针对人的管理活动，也会变成凭感觉去做。
因此，流程梳理、流程卡的制定变得尤为重要。
朗欧企管进驻企业后，除了前期的调研，我们还会针对企业具体做一些流程节点的设置，通过流程卡这个工具，卡具体的时间节点、具体动作。
流程卡跟ISO流程文件的不同点在于，流程卡有三要素：标准、制约、责任。标准：指的是动作标准、操作标准，就是怎么做；制约：指的是要有监督、检查的主体；责任：指的是没有按标准做要承担什么样的责任。这三个要素缺一不可。
每个流程卡的标准当中要有明确的责任人、完成时间、明确的动作，我把这个称之为小三要素：谁？什么时间？做什么动作？
关于流程卡如何制定的话题在往期的节目中已经做了详细讲授，在本期就不做赘述了。
第二步：成立稽查中心/稽查部，招聘专职的稽查员
根据企业的规模不同，至少招聘两名稽查员，稽查员比例为企业总人数的1%，当然有些不同的行业些许会有些变化。
这个时候，很多的老板、高管都会算一笔帐，我们成立稽查中心，招了几名稽查人员，这几名稽查员还需要支付工资，这无疑增加了企业的成本，而且这几个人还没有直接为生产制造提供操作性的服务，而是全职地来进行检查工作，划算吗？很多老板、高管会在这个问题上打一个大大的问号。
划不划算？合不合理呢？下面我想通过我们熟悉的龙舟比赛来看看这个问题，因为我觉得有很多的相似之处。
我们都知道每年全国各地都会有划龙舟比赛，我在广州，每年的端午节就会看到广州很多地方会组织划龙舟这项运动。我们可以看到龙舟上有很多的人在划船，而船头有一名鼓手，船尾有一名舵手。从表面上看这名鼓手和舵手并没有拿着浆在划着龙舟，而这两个人本身又有一定的重量，会成为此条龙舟上的“负担”，但可以去掉这两个人吗？答案是否定的，因为我们深知鼓手和舵手的重要性。
这个情景又何尝不如同很多企业家的思考呢？那个拿着浆在拼命划船的人就相当于我们企业里很多的生产及为生产服务的相关人员，而这名鼓手和舵手相当于职能部门人员包括稽查员。我想我们的企业家们肯定不会给这名鼓手和舵手一人给一支浆让他们也去划船。但在实际的企业管理中我们却会经常在这些方面判断失误。
在这里可以将这两名鼓手和舵手看成稽查员，稽查员的作用就是通过抓执行来保证企业流程制度运作从而保证组织效率的提升。
稽查部的成立相当于是古代的钦差制度，相当于现在十八大以来中央设立的巡视组。
那么究竟稽查中心成立后应当放在组织架构中的什么位置呢？
在组织架构上，稽查员是直接对总经理负责的，也就是行政权力上稽查员是直接归总经理管理。就像国家的巡视组直接归中央直接管理，不归地方管理。
在这里需要强调的是，稽查员直接对总经理负责，并不意味着稽查员有行政管理权，稽查员具备的不是行政管理权而是知情权。就跟我们现实生活当中的记者一样，记者拥有的是知情权。所以，稽查部、稽查员在组织架构上虽然放在总经理下面，但并不意味着他对所有人行使行政管理权，而是有知情权，即有权力去检查每个人的工作完成情况。
稽查部的设立，招聘稽查员，是解决老板精力不够，没有时间事事亲临现场的最好方法。通过稽查员企业高层可以第一时间了解一线情况，第一时间对各项流程的执行情况进行了解。稽查员充当了老板的眼睛和耳朵。这样有助于老板了解企业内部许多具体繁杂的事物，为企业高层做出准确的判断和决策提供有效的依据。每天检查，长此以往，企业里会形成都以事情为导向，就事论人的企业文化。
第三步：对稽查人员进行培训
1. 自身习惯的培训
稽查部/稽查中心是一个新成立的部门，稽查员做为一个新的岗位，在企业属于“新生事物”，对于招聘的稽查员的要求来讲，首先要做到的是刚正不阿，敢讲真话，要有很强的原则性，其次才是其专业性。稽查员的来源主要以企业内聘为主，从原来的一线管理岗位选取，甚至可以将级别下放到一线优秀员工当中去选取。那么这几名稽查员到岗以后，首先要做的就是对这几名稽查员进行进行培训，因为这些稽查员基本上都来自于企业，身上本身也有之前的一些不好的工作习性。朗欧老师进驻以后通常会采取跟老师一个办公室办公或者前期进行一个月的军训，通过简单的军训来培养这几名稽查员本身的服从性、原则性。
2. 稽查流程，稽查方法的培训
将稽查流程进行统一的培训，稽查是提升执行力的部门，主要任务是检查其它所有部门的流程执行情况，因此，自身的运作流程尤为关键，只有自身的流程完善了，才能“己正正人”。除此之外，还要对稽查员进行一些稽查方法的培训。
3. 稽查的四项原则：
原则1：不查清原因不放过（找到问题的真正原因，用事实说话）；
原则2：不分清责任不放过（责任细化到个人，一对一纠责）；
原则3：不采取措施不放过（追踪改善措施必须到位）；
原则4：不严肃处理不放过（将处理结果落实到位）。
第四步：稽查工作开始前的准备
1、稽查相对应的流程制度：稽查的对象是公司的流程制度等相关文件，当然也包括会议决议、任务书内容、上司下达的任务等。所有形成稽查任务的文件必须有明确的责任人、明确的动作、明确的完成时间、明确的责任承担，只有这样，稽查员才能依“法”行事。
2、相关表单：包括《稽查任务书》、《稽查日工作记录表》、《稽查奖惩单》、《整改通知书》、《稽查战报》等，检查完后即做好相关记录。
3、取证设备：稽查员应当携带相机等记录设备，根据不同的稽查对象可以携带不同的工具，总之我们稽查时一定需要形成记录，就像公安执法过程需要记录仪一样，记录相关证据，为呈现事实找到事实依据。
第五步：开展稽查工作及注意点
有了前面的四步完成以后，接下来就是运用前面所有的工具去到现场进行检查，在检查的过程中要注意以下几点：
1.发现事实为基础
稽查员的首要职责是尊重事实，执行与否必须是了解到的真实情况，当出现问题时，也必须得如实反映。不能用经验来做判断，用道德和价值来做评价，一切的检查都是单纯的检查，以发现事实来进行。
2. 现场取证是关键
稽查员在稽查的过程当中，一定要去到现场进行稽查，不能坐在办公室“道听途说”进行稽查。检查过程中要如实地做好相关取证工作，例如：员工没有按操作动作进行操作，可以进行现场录像，如果管理人员没有按照要求填写报表，可以进行拍照取证等等。
3. 实时记录是核心
每次稽查完以后，都需要将稽查记录如实地填写在《稽查日工作记录表》上，而且每周要进行汇总，企业管理软件系统里面支持的，要及时将稽查结果录入软件系统，形成组织记忆。俗话“好记性比不上烂笔头”，在企业里做管理也是一样，所有的记录都是回归事实，情景再现的最好工具，没有记录，就只能凭记忆和经验，就不利用做出正确的决策和判断。
第六步：稽查结果的运用
当稽查出每份文件，每个人的执行率数据以后，如果没有运用这些数据做好管理，那么前面的所有工作所得到的效果就会大打折扣，所以运用好这些稽查结果尤为重要，怎么运用呢？
1. 分类统计
当稽查出每份流程文件、会议决议的执行率以后，可以依据责任主体进行分类，如PMC部门下面有五份文件，那么这五份文件分别是PMC部门下面各个岗位的人员在负责执行，只要是这些岗位没有做好，最后都可以统计形成为PMC部门的执行率，生产部、技术部、人事部都是如此。各个部门内部亦可以按责任个人进行分类，可以统计出每个人的执行率，以便于部门内部进行责任的追究和划分。
2. 及时公布
将分类统计的结果可以制作成简报，可以制作成《稽查战报》。
稽查战报为每周一次，将各个部门的执行率进行公布。及时公布就是让所有人的目光都聚焦到事情上来。我们可以制作稽查宣传专栏，每周在稽查宣传专栏上进行《稽查战报》的公布，亦可以每天制作《稽查简报》，每天将稽查员在企业里面发现的好的和不好的都在宣传栏里面进行公布。懂得利用聚焦的力量，是管理的要点，很多人不怕你处罚批评，但怕你到宣传栏上进行公布，要学会用“面子”做文章。
3. 实时评估
稽查出结果以后，依据方案、流程、制度、流程卡，有突出表现的，要实时地进行正激励，做的不好的也要实时地进行负激励。要实时地进行评估和评价，有奖罚制度的，要实时地进行奖罚，对员工动作当下的行为进行评价。奖罚的总体要求是奖大于罚，以体现稽查是帮助员工改习性的主题思想。实时评估，让问题的解决回归当下，减少妄想心，摒弃经验思维。
好了，以上是稽查管理的具体推行步骤，如果你需要本文中提到的《稽查任务书》、《整改通知书》、《稽查战报》等相关附件，请关注朗欧企管官方微信，关注后回复“稽查六步曲附件”就可以了。
长按二维码添加关注，免费学习管理课程
www.langouqg.com 广州市企业管理咨询公司
