张应春：责任不清，部门间总是在争吵扯皮，怎么办？

作为朗欧企管的创始人，张应春在和企业管理者交流的时候，常常听到这样的问题：随便一个小事，都说这不是自己部门应该做的，闹到最后只能靠老板来决定由哪个部门去干；有时候，明摆着就是某个部门有问题，当你指出来时，对方却不肯承认，越搞越僵，甚至就此成为死对头。诸如此类责任不清的事，导致部门间总是争吵不断，严重影响了工作效率。

是什么导致企业里面责任不清？我们又该如何解决部门间推诿扯皮的现象呢？经过十多年带团队深入500多家企业的实战咨询，张应春老师认为有这样4个不可忽视的关键因素：企业仍是传统的金字塔管理结构、职能叠加现象严重、流程不规范、执行落地靠感觉凭经验。这些要因也是我们解决推诿扯皮问题的关键所在。现在，让我们跟着张应春老师的步伐，对这些问题探究一二。

一、张应春：传统的金字塔管理结构的问题

在传统生产企业中最常见的管理形式就是单一化管理，后被“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒定义为金字塔型管理模式。

在这种模式下，企业的管理结构依据权力的大小、职能和职位进行分工和分层。我们可以从组织结构图去看，企业的权力模型就像一个“金字塔”，由高层、中层、基层管理、基层构成了企业的“大金字塔”。企业里面每个部门自上而下又构成了一个个“小金字塔”。

 图：传统的金字塔式的管理结构

大部分企业延续的就是这种科层制的层级结构。其实，金字塔管理模式确实有其优点，比如结构严谨、等级严明、组织稳定、命令统一等。但这样的组织结构也决定了信息的传递路径长，经常导致决策的滞后性，而且信息在层层的传递过程中容易失真，导致决策的失误。这些特点就成了责任不清的重要原因。

比如，某企业的仓库归属PMC部管辖。当仓库的发料员跟生产部的领料员在工作过程中遇到问题时，车间的领料员会将问题反馈至车间主管，车间主管反馈至生产经理，生产经理再找到PMC部的经理，PMC部的经理再找到物控部的主管，物控部的主管再找到仓库的负责人，仓储部负责人再具体跟发料员了解情况、发号施令，问题才得以解决。但问题只是暂时性解决了，下次还是会出现同样的问题。这是因为责任并没有真正理清，只是暂时地都推到了中高层管理者那边。试问，如果每个基层小事都需要中高层决策，这样的组织还有什么效率可言？

 图：“金字塔”模式下的信息传输路径

其次，我们任何一个管理结构，传递的都不仅仅是信息，也是权力、利益和责任。然而金字塔的管理结构因其层级较多，在层层传递的过程中，就渐渐地弱化了责任主体，所以职责不清的问题就产生了。比如，一旦出了问题，追究责任便会掉入“你交代了，我传达了，他没执行”的怪圈当中。

这个时候，有人就说：“张老师，我们的管理结构已经很多年了，一时半会也不可能去重组结构。那要怎么化解“金字塔”模式下的信息传输所造成的职责不清的问题呢？”对此，我认为有两个动作你是可以去做，而且也会有成效的。

第一，人事分离。

人事分离，指的是将企业管理活动中的人和事剥离开来看待，使得人归人、事归事，我们既不能用管人的方式去管事，也不能用管事的方法去管人。因为人是有情感的因素在里面的，而事情则重在讲流程、讲标准。在“金字塔”式的管理结构下，人事分离的核心在于横向管事、纵向管人。

纵向管人，是指在传统的金字塔管理结构下，当人出现问题的时候，我们采用的是自上而下的领导式管理。横向管事，是指企业业务流程往往是跨部门横向发生的，我们要赋予每个部门“小金字塔”层级下的员工管事的权力。

我们以生产部的领料员为例，从组织结构上看，他归车间主管、车间经理管，这就是纵向管人；同时我们还要赋予他同层级岗位之间管事的权力，比如，当他发现所发物料有数量或质量问题时，他有直接要求发料员整改或乐捐的权力，这就是横向管事。

任何一个岗位，任何一个人，从行政的角度来讲，它是一条线，但从事情的角度来讲，它是另外一条线。因此，我们要从管理思想上解决这个问题，把人和事分开。

第二，流程规范。

我发现很多企业的流程规范，都有一个问题：流程链接的是部门。流程规定上也是要求这个部门该干什么，那个部门该干什么。这样的流程，与其说是一份流程文件，倒不如说是一份岗位职能职责说明书。就像ISO文件，尽管很全面、很具体，很多企业却难以落地。

流程设计不能仅仅停留在职能的设计上，而应当落实到岗位和岗位的链接和协同上。一份有效的流程文件链接的是岗位而不是部门。比如，“计划员每天下午4:00必须给生产部下达明确的生产计划”，这个流程内容链接的就是计划员这个岗位，而不是PMC部门。

因此，在制定流程的时候请记住：流程链接的是岗位而不是部门。

二、张应春：职能叠加的问题

当我带领朗欧咨询团队到企业做调研的时候，问到员工对流程的感受，常常会听到他们抱怨：“张老师，我们连签个物料请购表都能跑断腿，每次一签就要找六七个人签字。”但当我问签字的负责人：“为什么签字？了解具体的事情吗？”他却回答不上来，只是说按流程规定该他签字。其实，每一个人的签字，都意味着很多的管理职能是有叠加的，会有多头管理的现象。

职能叠加的问题非常普遍，特别当传统企业具备一定的规模，在管理的过程中，为了杜绝一个问题的发生，就会让一个、两个、三个岗位同时负责。但是这么多人负责，到底谁是第一负责人？大家都说不清。所以，一旦有了问题，就容易互相推诿，都会认为是对方该负责。

那么，这个问题怎么解决？我提出以下两个要点，可供你作为参考。

1. 可以多人监督，但不能多人决策和执行

任何一个岗位，都是可以由横向多部门或多人进行监督的。这就像我们去银行办事一样，一般大额的交易或办重要的事项，办事员办完后，旁边一定还有一个人复核一下，而且还要签字盖章。但为什么不能多人决策和执行呢？

我举个例子：车间的生产计划，生产部在排，PMC部在排，老板在指挥，业务部还要时不时插个单，以至于好好的生产节奏都打乱了，最后交期也延误了，那么，谁该为这个结果负责呢？有人说应该由业务部负责，因为业务员的随意插单影响了正常的生产计划；有人说应该由生产部负责，因为车间不按计划作业，随意挑单生产造成交期延误；也有人说应该由老板负责，因为老板的强势插单打乱了生产节奏……谁都在决策，出了问题谁又都有自己正当的理由，那么，到底谁是第一负责人呢？这就是典型的职能叠加导致了责任不清、推诿扯皮。

因此，要减少职能叠加的情况，就要避免多人决策和执行。

2. 遵循“四个一”原则

 什么是“四个一”原则？即一事、一人、一权、一责。简单来说，就是同一件事、同一个人、同一份权力、同一份责任。

这里的“同一个人”，我们可以把它理解成一个最小的责任单位。比如，你是以三个人为一组的，那这个小组也叫“一个人”；小到一个工序，也可称之为“一个人”。

一件事情，一定要有一个责任主体。这个责任主体，一定是拥有最主要的权力的。有了最主要的权力，也就意味着要承担最大的责任。所以，朗欧老师在制定流程规范的时候，就会要求有一个主导人。流程规范赋予了主导人很大的权力，但同时他也承担着最大的责任。

“一事一人一权一责”，让责任、权力明确，让目标也比较明确。因此，任何一个岗位只要遵循这“四个一”的原则，基本上就能够解决职能叠加的问题。

三、张应春：流程规范的问题

1. 流程规范的目的是服务而不是控制

许多企业在制定流程、优化流程的时候，出发点是“控制”的思维，即怎么通过流程的规范将问题管控住，怎么约束其他部门配合“我”的工作。

所以，一有问题就制定很多条条框框，以此约束别的部门、别的岗位，然后就等老板一签字，如同拿到“尚方宝剑”。这就好像钦差大臣拿着谕旨，挂着虎符，别着免死金牌一样。比如，遇到别的部门不配合，他就会拿出签好字的文件，告诉对方：“你没有按照流程文件执行，影响了我的业绩，出了问题是你的责任……”

长此以往，每个部门的负责人手上都有一摞厚厚的流程文件，无一例外，都在约束别的部门、别的岗位该做什么，该怎么做。比如，PMC部门流程里就会规定生产部的计划准交率，规定他们每天在几点钟之前要把报表交过来，每天几点钟之前要跟下一个部门交接好，却没有对自己部门有相关的约束。

当每个部门都拿出自己的流程振振有词时，你就无法断定谁是责任人了。你看，这样的流程能够执行吗？流程本身是为了优化、简化，提高我们的工作效率。但我们很多企业里面做的流程，反而成为推卸责任的依据。

2. 流程一定要有6个要素

流程标准，是组织管人管事的一个具体表现。那么，怎么制定可行的流程标准呢？我们朗欧企管总结出了流程六要素：标准、制约、责任，责任主体、工作时效、具体动作。

其中，“标准”是解决怎么做的问题，“制约”是解决谁去检查、谁去制约的问题，“责任”是解决没有做、没按要求做要担什么责任的问题。

为了解决“怎么做”这个问题，我们又做了进一步的细化，要求标准必须明确责任主体、工作时效、具体动作，简单来说，就是明确：谁？什么时间？做什么动作？（注：这是张应春老师通常提到的小三要素。）

一个合格的流程文件需要具备这六个要素，这就像一个完整的句子要具备主谓宾，才能把事实描述清楚，然后再加定语、状语、补语，就可以让句子变得优美。

虽然要素要完整，但是不要“假大空”，避免出现诸如“加强、提高、规范、按流程操作……”这种描述性的语言。在我们的流程文件里面，只有简单才能高效，只有明确，才能够分清责任。

图：**企业备料管理流程卡

四、张应春：执行落地靠感觉凭经验

我发现很多管理者在陈述工作、在开会的时候，都是在用感觉和经验在沟通。比如，“品质问题很严重，总是欠料，生产部老是不按计划执行……”类似的话，都是带有情绪的表述，这就是在靠感觉和经验说事。

那么，怎么解决靠感觉和经验的问题呢？一定要用数据和事实去呈现问题。只有数据才能够更好地呈现事实，也只有对事实进行具象化的呈现，才能够说明问题，才能够分清责任。

比如，你不要抱怨PMC部门总是欠料，你要统计欠料次数；你不要说生产部门的品质有问题，你要统计好生产部的直通率、一次交检合格率；你不要说生产部老是不按计划执行，你要统计出生产部实际执行的次数，然后分析出生产部的执行率，等等。

如果企业里面都在靠感觉凭经验，都在讲“差不多、还可以、一般般”，是无法分清责任的。但用数据和事实去呈现，比如，基本目标是完成90%，最后完成了95%，那就是达成目标，甚至超标，可以奖励；要是最后只完成60%，那就要承担没完成的责任。所以，通过数据，我们就能明显地理清责任。

｜结语

责任不清、部门间总是在争吵扯皮，这是很多企业面临的管理难题。但是一个公司要想发展好，一个团队要想做出好的业绩，就必须权责利清晰，这样大家才会真正尽心尽力去工作，而不是人人有功劳就抢，有风险就逃避。对此，朗欧企管创始人张应春认为，解决责任不清、互相推诿的关键，就是要组织管人、流程管事。具体来说，就是人事分离、流程规范、岗位职能清晰、用数据和事实来执行落地。

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