其实，横向管控、横向制约在我们的生活当中、工作当中并不陌生。比如，我们都知道企业财务部里面至少都有一个会计和出纳。出纳管钱，会计管账，从管理的角度来看，这就是一个横向制约。再比如说，去银行办事，当交易额达到一定额度后，除了柜台的操作员，旁边还会有专人盖章，这其实也是种横向制约。再看看我们的社会管理，公、检、法三家，也是横向制约。 我们倡导权力不能私有，责利不能公有。当一件事情的决策权、执行权、监督权都在一个人/部门/岗位上的时候，我们的管理一定会失控，一定会出问题。因为当权力集中在一起的时候，我们就要靠这个人的责任心、主观能动性、心情去做事。然而，这些“责任心、心情……”我们管理者是很难去把控的。 三权分立是横向管控的基本指导思想。我们在企业里面也要看，在管理过程中，哪些事情我们这三个权力没有分开？哪些事情我们的这三个权力完全分开而且又做到位了呢？我们企业开办那么多年，我们有很多的人才，也学习了很多先进的管理办法。横向管控对我们来说，并不陌生。大部分企业都设有PMC部、品质部、技术部、工程部、品牌策划部等等，从组织的设立来讲，我们大部分企业都有按照横向管控的指导思想来走。比如，购买物料，物料购买的决策权在哪里？在于PMC的物控员；物料购买的执行权在哪里？在于采购员手里；物料购买的监督权在哪里？在于仓库、财务、PC。再如，企业生产产品，决策权属于计划部；执行权属于生产部；监督权属于品质部。我们从理念上，都有将决策权、执行权、监督权进行分立。那么，问题就来了，企业里面都有这些横向部门，但企业里面没有办法让各个部门在细节执行的时候做到横向管控。 作为企业的高层来讲，在进行组织架构设计的时候，都会去设立这些部门。人事部负责招人、品质部把控品质、PMC部负责任务细化作物料控制、技术部门处理工艺技术问题……可为什么企业还是有那么多的问题呢？就是因为我们在细节的横向动作开展的过程中没有真正做到横向的究责。横向管控就是赋予实实在在做事的人管理的权力，这里的权力不是行政管理，而是事情的管理。比如，生产部的领料员去仓库领料，物料的多少？是不是按单发的？我们的仓库主管清楚吗？他不清楚，最清楚这个情况的是仓管员、生产部的领料员，因为他们在发料、领料的时候有个交接的过程。这个过程其实就是我们横向管控的点。但是，常规来讲，生产部的领料员是没有权力管仓库的发料员，同样，仓库的发料员也没有权力去管车间的领料员。横向管控就是强调在领料、发料的过程当中，如果数量不对、没有按单发料等问题，领料员是可以对仓管员进行问责。问责就是赋予了平行部门之间予管理的权限。横向管控没有做到位的原因，归根结底是因为没有进行横向问责，或者说没有进行细节的横向管控，横向问责是横向管控的核心！ 横向问责是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法；通过实时问责让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护，解决管理者监管不到位的问题；让员工逐渐养成按制度流程，按规定做事的习惯。 横向问责一般在管理变革做到3-4个月的时候才推行，因为横向管控的推行一定要有前期流程梳理的动作、流程卡的建立、标准的制定、员工通过稽查养成基本的习惯作为基础。有些企业家要求我们朗欧企业管理咨询老师刚进驻企业就推行横向问责，说实话，这个时候推，到最后也是空的。通过前期的梳理后，形成了基础的标准流程、规定、动作。我们就要将前面几个月来以及过往的基础流程文件进行汇总，（我们做的文件前期都是试运行）趁着推行横向问责的机会，我们进行文件的升级，升级为正式版本，有变化的甚至要进行再次的修订。 管理变革推行三个多月以后，很多前期推行的动作流程卡和流程文件很容易被管理人员所遗忘，包括稽查部有时都会“麻木”??检查没有重点，如果有新增加的稽查员更加不了解流程情况。我们把通过第一步整理的流程文件，及到管理岗位的流程文件和流程卡，要由流程文件和流程卡的主导人组织相对应的执行部门来进行培训，培训完成后还要进行考试。这是我们企业经常忽视的问题，要么派人到外面听课，要么去学习其他所谓的流行的管理模式，这些要，但是企业内部自动“生长”出来的流程文件才是企业真正需要的。 第一层，管理岗位的流程文件和流程卡，主导人要组织大家进行培训、考试、评比。第二层，涉及到员工层面的流程文件和流程卡，要由一线管理人员每天早上开早会的时候跟大家一起学习和朗读。这个我们在有些企业已经做过，效果非常好。当全厂成百上千人在学习每个岗位的操作动作的时候，整个企业的氛围、员工的精神面貌都会发生非常大的改变。当然，也可以让员工来领读，都可以，都只是形式上的，真正的指导思想，是要大家把流程文件进行宣贯和考试。 和稽查的标准制定一样，横向问责的标准也要非常的清楚。通过前期流程文件的梳理，对流程文件的培训，我们应该将各个部门梳理出来的流程文件、流程卡中的涉及到的横向问责部分的动作摘录出来，汇总形成各个部门横向问责一览表。我们企业的各个部门都要把和其他部门发生横向关系的流程点梳理出来，形成各部门的横向问责一览表，这是我们推行横向问责的核心。
E：要有明确的横向问责来源（哪个流程卡，哪份流程文件）；F：如果流程，流程卡里还没有涉及到的标准可由两个横向部门协商制定横向问责新标准，这样的标准为新标准，没有流程、控制卡来源；G：此份横向问责一览表做出来以后要开会同大家确认会签。横向问责是横向管控的核心，横向问责一览表是整个横向问责推行的核心 ，一定要注意此份一览表的制定过程及详细程度。横向问责一览表做出来后，是不是随便推呢？请接着看第四点。 横向问责的流程是怎么样的呢？举个例子，影响本工序的异常点发生??>现场事实确认??>开立问责单??>责任人确认??>责任处理??>转交巡查 ??>巡查开单奖励??>巡查奖罚公布横向问责流程出来后，还要制定横向问责推行方案，建立横向问责的推行组织，为横向问责的推行造势。 2.组织召开横向问责的启动大会，管理人员和员工参加，进行宣导，并且针对横向问责活动征集横向问责标语，制作成KT版挂到车间；3.每天，每周进行横向问责的评比和PK，表扬横向开单第一人。这些具体的动作不是我讲的重点，这些朗欧企管的老师会在企业里面带着大家做，我们主要是得明白其中的指导思想。 1、可以让各管理人员在管理变革周例会上或横向问责总结会上当着老板和高层的面进行开单任务承诺；（承诺这个星期或者今天开多少单。）也许我这讲这条的时候经不起学术性的推敲，曾经我讲这个的时候，就有个副总就跟我说，“这样不利于我们团队建设，万一没有发现他的问题怎么办？”。但是，事实上，我们企业的员工存不存在问题呢？毫无疑问的。当然，我们横向问责的任务也不是凭空想象出来的，我们会根据各部门各岗
