提前避坑｜企业由小到大，容易掉进6大管理陷阱

发布日期：2023-06-27

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导读：在企业管理咨询一线，我常常听到老板和高管的困惑：刚开公司的时候，请的都是亲戚，现在公司大了，管理起来自己里外不是人。

当老板太累了！只要业务交到员工手里，效率就大打折扣。我只能什么都管，什么都做。

公司制定了很多制度，能规范的都规范了，执行起来却很费劲。

涨工资、发红包都试过了，员工还是没有工作积极性。

天天领着员工读《弟子规》，企业文化还是推行不下去。

怎样才能做到管理团队的意见统一？管理团队如何从一盘散沙到聚沙成塔？

其实，有的管理方法初衷是好的，或者在某一个阶段是奏效的，只是管理不能一成不变，否则就容易掉进管理的陷阱中去。到目前为止，还不存在万能的管理方式，因为员工具有差异性，工作环境会发生变化，企业会经历不同的发展阶段，因此管理者要适应变化。下面六大陷阱，是管理者常常遇到的，我一次性把它说清楚，希望能给你们提前避坑。

 一、 亲情关系的陷阱

很多老板刚开公司的时候，因为资金不足、人手不够，会请亲戚朋友帮忙。一开始可能很顺利，但随着公司的发展，一些跟不上脚步的人，就成了公司管理的障碍。其实这个就是管理掉进 亲情关系的陷阱里。那么，亲情关系陷阱的难点是什么？

第一个难点是身份的多样性。我们的亲戚朋友在公司里面，他们的身份是多样的，可能白天在公司是董事长，晚上回家是老公；白天是财务总监，晚上就是老婆。总之他们既有着公司的职位身份，又有着亲属或私交朋友的身份。

正因为身份的多样性，就导致了第二个难点，即权责利的模糊性。比如，我们很多家族企业是二代接班，你要是跟你老爸讲“我们要把权力、责任和利益分清楚”。那迎来的可能就是你老爸的一巴掌了，毕竟在他眼里，什么都还得是老子说了算。这里并不是骂人，而是真的是老子说了算。因为家庭的性质，就是以情感为纽带的，它不是一个正式的组织，而公司是正式的组织，它是以责权利的清晰为标准的。

所以身份的多样性、权责利的模糊性，直接就决定了第三个难点，即管理的非专业性。我们很多企业在创业初期的时候，组织架构大都是由亲戚包揽了，比如小舅子管采购，岳父大人做保安，老婆管钱，老公去谈业务，弟弟管生产。

这就又造成了三个问题点，就是生活太透明、公私不分明、管理级界不清明。

级界指的是越级越界。我们经常讲从下往上，你只能越级投诉，不能越级汇报；从上往下，你只能越级检查，不能越级指挥，这是管理的基本逻辑。我经常讲一个案例，富士康的郭总到深圳考察，看到一个员工在车间门口抽烟。他就问：“你为什么抽烟？”员工却对他说：“糟老头，你是谁呀？你管得着吗？”很明显，这个员工不认识郭总。但也说明，你越级指挥是不行的，你检查到他抽烟，应该打电话给总经理。总经理会说是哪个车间、哪个单元的，让负责的班组长来管他就可以了。如果遇到某个问题，你的直属领导帮你解决不了，这个时候你可以越级投诉，但对于常规工作，你不能越级汇报。

针对以上的难点和问题点，企业应该怎样应对呢？我在这里提出三个应对点：基于信任简化管理，基于组织强化管理，基于机制优化管理。

为什么我们在创业初期，会让亲戚朋友来公司上班呢？根本上来说，是因为我们的管理不健全，所以倾向于任用生活中信任的亲朋好友。也正因为基于信任，就简化管理了。举个例子，如果让小舅子管采购，就算他会吃回扣，那便宜的也不是外人，吃回扣就吃回扣吧，但本能上，其实你也不会认为小舅子会拿回扣。等公司发展到了一定阶段，比如有两三个亿的时候，就要基于组织来强化管理，比如强调流程、强调标准、强调制度。而等公司发展到10个亿的时候，你会发现光靠原有的组织和标准，已经难以满足现在的需求，那就要建设机制了，然后基于机制优化管理。

对于亲戚朋友多的公司，我们具体应该怎么办？这里提供一些可操作、可落地的步骤。

第一步，识别企业的发展阶段。如果是创业阶段，可以走亲戚朋友入伙的模式；如果是发展阶段，就要推行组织管理机制。

第二步，推行组织管理机制。很多人会以为按照组织管理机制，就会影响到家庭关系，毕竟有着一帮亲戚朋友在公司呢。但我说话要担责任的，我肯定不能破坏大家的家庭。其实我想讲的是什么呢？就是你的企业一旦到了发展期，你就要推行组织管理机制。能够跟着走的，首先就是我们的亲戚朋友，这些人的心都不可能是坏的，想法也不可能是错的。

这就是他的习性，身份的多样性就决定了他会这样说。有的企业里，可能一个扫地的阿姨，看到食堂很多剩饭剩菜，就可以直接跟董事长说：“你看，饭菜浪费喽。”然后董事长就抓负责的人来骂一顿了事。其实这个时候就表明，你该建设组织了，比如，公司食堂的管理规定，后勤保障的具体执行，菜品的供应链管理，用餐的成本控制，这些都是需要你下功夫的地方。你不要因为扫地的阿姨跟你是亲戚关系，她告诉你有很多剩饭，也值得你也特地找人骂一顿，如果是这样，那就掉进亲情关系的陷阱里去了。

第三步，完成个人情感向组织情感的转变。你一定要记住，要转向的是组织情感。为什么是组织情感？你想想，除亲情以外，世界上最稳固的情感是什么？有的人是说战友情，因为战友们一起当过兵、扛过枪；有的说是同学情，因为同学之间一起经历过难忘的青葱岁月；也有的说是同事情，因为同事们一起为事业而奋斗过。其实，这些情感都有一个共同点，即它们都是建立在组织的基础之上的，都有一个组织的存在。所以组织情感是最稳固的，而亲情关系是个人情感，公司想要发展，就要从个人情感向组织情感转变。

第四步，完成个体效率向组织效率的转变。管理企业一定要关注组织效率，而不要仅仅关注个体效率。当企业发展到一定规模的时候，个体效率之和未必等于组织效率，“1+1”有时未必等于2，也可能小于2，甚至小于1，所以企业一定要从关注个体效率转向关注组织效率。

第五步，以结果为导向，过程为依据。管理是在一个不断变化的环境中，通过企业的管理者、员工、部门的共同参与和相互配合，实现组织目标的一个过程。这就要求企业，既要以结果为导向，也要重视对过程的管理，以过程为依据。

第六步，打造组织的高度，允许组织有灰度。中国有句古话：“水至清则无鱼。”意思是说凡事有度，在管理上也是如此。当企业规模大了，它一定会有一些灰度的存在。其实，组织的灰度恰好就是你对管理力度的拿捏。你不能像小作坊一样，天天一看到有个东西没搞干净、没摆好，就召集全体人员开会。所以组织管理要有力度，也要允许有灰度。

 二、 老板亲力亲为的陷阱

不少老板以为只有自己才能干好，不信任员工的能力；也有的是自己舍不得放手，把公司的所有事情都牢牢抓在自己手里，殊不知，这样只会助长团队的惰性，企业也很难做大做强，自己却累得要死。其实，这就是掉进了老板亲力亲为的陷阱。

关于老板亲力亲为的陷阱，我从以下四个方面来说，分别是人数规模、所处位置、扮演角色和主要工作。其中人数规模只是一个相对的数字。

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当企业的人数规模是10个人，老板所处的位置，应该是站在队伍前面，扮演球队队长的角色，然后带头工作，就是你要跟员工一起干，甚至你得成为最能干的那个人，好比你得“下得了厨房”。

当企业的人数规模达到100个人，老板要站在队伍中间，这个时候你的角色是球队教练，你要开始培养人才，你要教员工怎么干。

当企业的人数规模有1,000个人了，老板要站在队伍后面，角色是球裁判，是要亮黄牌对员工做出提醒，还是举红牌让他直接下场，都是你这个时期的主要工作，也就是说，你要做好经营策略，要回归到经营的本身。

当企业的人数规模达到10000人，老板要站在队伍的旁边，角色是俱乐部的董事长，你要看着队伍走，所以此时你的主要工作是制定战略方向。

当企业的人数规模有100000人，企业已经足够大了，老板就要站在队伍的远方，充当场外观众，主要工作是把握周期。企业和产品是有生命周期的，在数字时代，企业和产品的生命周期缩得更短了。老板需要站在更高的层次，看透生命周期的曲线，由上一条向下一条生命周期推进。

所以，企业的老板、董事长一定要记住，在企业的不同阶段，你就要相应地扮演不同的角色，不要企图一招鲜吃遍天。就算你是靠自己把企业从0干到2个亿，但10个亿这样干，你是很难干起来的。且不论其他，光你本人的身体，你也无法承受10个亿的事事亲力亲为。就像松下幸之助在不同阶段做决策的转变，当松下电器只是一家小小的街道工厂时，他做决策几乎不与人商量，扮演着“独裁者”的角色；等到松下电器做大了，管理人才也培育起来了，他就开始扮演 “民主”的角色，做决策前集思广益，观察大家的意见和反应，甚至听取反对者的想法。这就是企业所处的阶段不一样了，老板不管做哪一个事情，扮演的角色都要及时地做出转变。

 三、 制度化管理的陷阱

管理是有成本的，制度也是没有完美的。从几个人的小公司到几万人的大公司，大都缺不了制度。管理者企图用制度去约束、规范、控制、监督一个团体，使之有效地运转起来。可是很多时候，不是制度少了，而是制度多了，不但增加了管理的成本，也使效率降低了。正如钱穆先生在分析中国历史时提出的 “制度陷阱”，即中国政治制度演绎的传统是，一个制度出了毛病，再制定一个制度来防止它。结果制度越来越多，往往造成前后矛盾、执行困难，反而失去效率与效力。

从公司的角度，举个简单的例子来看。如果公司制定了一项制度：办公室要人走灯灭。很明显，这个制度是为了规范关灯的行为，以此节约经营成本。制度是定了，但如果最后一个人走的时候没有关灯，管理者要怎么找到这个“肇事者”呢？你可能马上会想到，可以增设一个岗位，安排一个人在门口守着，看谁最后一个走，但这就无形中又定了一个监督关灯的人的制度。接下去，你又怎么确定这个监督的人就会按规定查看呢？如果他没有责任心，这个制度就又形同虚设了。也许这个时候，你又得思考怎么监督这个监督者了……如此下去，制度就跟俄罗斯套娃一样一层又一层，没完没了了。

小企业的“大企业病”，往往就是这么来的，可能人不多、业务不多，机构却很臃肿，这就是掉进了制度化管理的陷阱。就像有些公司的销售部门，在内部跑层层的流程所用的时间，比在外面跑客户用的时间还多，这正是制度陷阱带来的痛处。

制度不是万能的。这个时候，我们可以借助机制来化解制度的困境。比如刚刚说到的关灯制度，如果我们把普通电灯设置成声控灯，人走它自然就熄灭了，虽然短期来看，声控灯的成本比普通电灯高，但它避免了没关灯造成的浪费，也不用专门增加人力去监督，长远来看，经营成本是下降的。这就是机制的作用。所以说，制度是定红线的，但机制是关键。

 四、 利益分配的陷阱

利益分配的陷阱有两个，一个是把利益分配等同于分钱，一个是平均主义。

华为任正非就讲过一个观点：“只要钱分好了，就解决了大部分的问题。” 这里的钱，不是单单的金钱，而是广泛的利益。在他看来，企业持续发展的动力不是人才，而是利益分配。也就是说，企业的持续发展，离不开一个好的利益分配机制。

一个好的利益分配机制，不应该只局限于金钱的分配，而应该多元化，给员工创造更多获得收入的机会，比如固定薪资以外的福利、期权等，同时也让员工获得金钱以外的利益，比如名誉、权力这些精神上的资源。

谈到这里，经常就有企业家跟我说，“我们企业不大，利润也不多，没那么多的钱，也没那么多资源可分。那我们岂不是没法持续地激励员工了？”

这里可能有个误解，以为员工只在乎短期的利益，但实际上，优秀的员工除了眼前的需求以外，还需要企业给予他内在的激励。企业没钱就不能分权？没钱就不能分名？现在没钱就等于未来也没钱？其实，企业完全可以建立分权的机制，可以建立未来的期权机制，等等。

一个企业，只有创造一个相对公平的环境，才能激发员工的积极性。而利益分配是员工衡量企业公平与否最直接的标准。但有的管理者，或为了塑造自己的好人形象，或为了照顾到所有的员工，把公平等同于平均主义。其实这样大大损害了团队的整体利益，有可能会让不努力的员工继续躺平，还让原本努力的员工寒了心，感到不公。

公平比利益本身更重要。人有一个特性，“不患寡而患不均”。在利益分配上，优秀的管理就要做到一碗水端平，让员工“劳有所得，多劳多得”。就像华为把员工分为三类：第一类是普通劳动者，第二类是一般的奋斗者，第三类是有成效的奋斗者，对于这三类员工，华为在利益分配上，通过分钱、分名、分权，让奋斗者冲锋上阵。

五、 道德文化的陷阱

早十多年，有很多企业都非常推崇道德标准，掀起过读《弟子规》《三字经》《心经》的热潮，把它们视为是企业的文化，老板们希冀用道德文化来约束员工的思想和行为。老板带动员工阅读优秀的传统文化经典，这本身是个好事，它能够引导员工树立正确的价值观，但做这件事，我们一定要有正确的目的，如果只是为了洗脑式地约束员工的思想和行为，这个出发点是有问题的。

就像很多企业都会有团队聚餐的活动，本身这是和团队交流的好方式，但是有些老板一请吃饭，不是拿来放松团队的，也不是给他们奖励的，而是给他们增大压力的。有些管理人员就跟我说：“张老师，我最怕跟我老板喝酒了，一杯酒下去至少是2,000万，两杯下去就是4,000万。我喝得很有压力。酒是好酒，但扛不住这完不成的任务啊。” 所以我经常说，不要轻易请团队吃饭，要请吃饭，就不要谈任务。没有目的的聚餐是最轻松的聚餐。

现在还把道德标准作为管理手段的企业少了，因为基本上都转向强调组织管理了。在现代企业的管理中，标准是基础，流程是核心，组织建设是关键。

 六、 意见统一的陷阱

我在调研走访企业的过程中，很多老板跟我抱怨“管理团队的意见难统一，管理团队像一盘散沙难凝聚”。我们当然都希望自己的团队能够统一意见，因为这样，大家就会为统一的目标而积极奋斗，但现实中，人的意见是很难统一的。

就拿生活中的例子来说，我从来不一下子请几百上千的人吃饭，因为大家都来自五湖四海的，饮食习惯也不一样，不管我怎么请，总会有人不满意的。就像企业里的食堂就存在老大难的问题，它不管怎么做，做一段时间总会有员工投诉。

所以，无论在生活里，还是在企业中，我们都会很容易地掉进意见统一的陷阱里。那么，作为老板，我们要如何打破这个陷阱，让管理团队的意见很好地统一起来，并且同频共振呢？

第一， 目标和利益统一。

谈到意见的统一，很多人首先想到的就是沟通的技术和沟通的艺术。我认为沟通只是表面功夫，首先让目标和利益统一才是根本。

目标是方向，就是我们要干成一件什么样的事情，我们要达到一个什么样的目标？而利益是同体，同体才能共振。

我们经常讲，“一条绳上的蚂蚱” “一条船上的人”，这就是目标和利益统一的形象比喻。不少老板为了凝聚团队，总是采用说教的方式，往往只会讲空泛的大道理，不仅没有实质效果，反而引来管理者的反感。所以，管理团队的意见难统一是表相，目标和利益不一才是根本。因此，我们首先要从统一目标和利益开始做起。

第二， 责任和权力分明。

权力是范围。给你一个权力，就明确了你的管辖范围、工作的边界以及利益。但一定要记住，一旦离开了责任，权力一定会落空，利益也会落空。责权利在管理过程中，既是相关的，也是统一的。

因此，你要是想让管理团队的意见统一，就得把他们各自的责任明确好。比如，为了达成企业的利润率目标、利润总额目标、材料产值比目标、人工产值比目标，我们每一个人在各自的岗位上要承担哪些责任？如若没有达成目标，也是要承担责任的，因为责任是底线。

第三， 机制和规则清晰。

团队涣散如沙，意见难统一，很大程度是因为企业的规则体系缺失，机制建设不健全。

规则是标准，要求大家共同遵守办事规则或行动准则。通俗地讲，我们到底应该如何各司其职，把自己的工作做好？这就需要企业建立好规则体系。

机制是保障。机制是一种让人自动自发的规则，是我们获得权力和利益的保障。机制不是单一存在的。它不是简单的制度和标准的叠加，而是一个系统，是各个部门之间的配合，是硬件、软件的结合，是人、机、料、法、环的结合。简而言之，基于规则、标准的处理事情的方法或者流程就是机制。企业要建立一些机制，如人才培养机制、绩效分配机制、组织评价机制等。

第四， 路径和渠道明确。

路径是流程。路径指的是我们沟通、交流、讨论的流程。路径只有明确，团队才知道应该走什么样的流程；流程明确，沟通才能在行进中有条不紊。

渠道是方式。渠道就是人与人之间联系的方式。要想有效沟通交流，就必须明确沟通的渠道，是用EMAIL的方式，还是会议的方式；是视频会议，还是线下会议；是用文件的方式，还是微信群的方式，亦或是用钉钉沟通。

结语：一切与企业有关的问题，说到底都是管理的问题。时代在快速发展，管理者也需要与时俱进，否则就会不知不觉中掉进管理的陷阱，做着无谓的挣扎和痛苦。如果你发现管理越来越难，怎么也做不好，不妨对照以上六大陷阱，重新审视自己的管理方法，及时做出调整。

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