为什么你的管理总是忙于救火？

导读：前文提到的中小企业生产管理的痛点，只要是做过工厂管理的人都会有所体会。企业中的生产管理难做的体现就是订单准交率不高，生产计划、生产任务总是不能按时完成。当开会讨论、剖析问题的时候又会发现，好像每个部门都有责任，又都没有责任，因为各部门都很努力，但结果就是不尽人意。

做好生产管理的根本在于做好工作计划。西方管理学提出管理具有五项职能：计划、指挥、组织、协调、控制。计划是排在第一位的，因此生产管理要从细化生产任务、明确各部门分工开始。

很多企业的管理问题就出在工作任务的“细化”上，因为工作任务、生产计划、部门分工不明确，导致责任无法划分，出了问题时常相互扯皮、相互推诿。

如何做好任务细化呢？主要从以下要点入手：

1、订单的总体把控

订单是连接客户与企业的纽带，客户的抱怨、投诉大多源于不恰当的订单处理，比如，订单信息的不准确或不健全造成生产出来的产品并不是客户所需要的产品或导致交期延误等。

很多企业没有将订单进入的时候当成工厂生产管理的一个重点节点来进行控制，导致订单资料不全、客户要求不明确、产品包装资料不完整、交期不明确等问题经常发生。

（1）订单资料的把控

当业务部门接到订单时，首先要查看订单数量，判断订单是属于常规订单还是非常规订单。非常规订单要对产品参数、技术要求、工艺要求、品质要求、包装要求等方面进行确认。

业务部门在遇到问题时，要主动积极地与技术部、生产部、品质部等部门沟通确认。特别是业务部门很容易忽视包装要求，在企业里经常会出现产品已经生产出来但包装方式还没有确定的现象。

（2）订单评审的把控

业务部门确认订单信息以后，将订单交给PMC部，由PMC部组织技术部、生产部、品质部、仓储部、研发部等相关部门召开订单评审会议。在会议上确认此订单的各项资料是否齐全，相关部门明确工艺要求、品质要求、交期要求等，并制定订单评审表（订单评审表范本见本节附件）。与会人员确认后需要在订单评审表上签字确认。

签字确认后的订单评审表由PMC部存档。如果企业有ERP信息化管理系统，业务部需将此订单录入系统。

（3）订单变更的把控

当客户对订单数量、工艺、包装要求、交期等做出变更的时候，企业一定要由相关部门出具书面的变更通知书，并且要经相关领导签字同意后才能进行生产变更。

企业里面经常出现随意变更订单的情况，但是，没有人去统计分析变更订单所造成的损失，更没有人为此承担相应的责任。订单变更的管控是中小企业管理的一个重要环节，是需要重点评审和追究责任的。

（4）订单插单的把控

插单，是中小企业生产管理中必须要面对的问题，因为中小企业在很多时候受制于客户，完全不插单是不可能的，但必须对插单现象严格把控，切忌随意插单。频繁的插单会影响整个生产计划的编排，影响PMC部门的整体运作。

老板和高管尤其需要重视这一点。很多中小企业老板兼任着总经理的角色，客户有问题时也会经常直接给企业老板打电话。在这个问题上企业的老板和高管需要自我约束，改变自己在企业里面随意的作风，要严格按照生产计划排单生产。如果确实需要插单，要同PMC部、生产部沟通后做出客观判断、合理安排。满足了一个客户插单的需求，却影响了其他客户订单的生产进度，这样的插单得不偿失。很多管理人员也知道插单不好，但面对老板“强行插单”的要求的时候，只能凭感觉、靠经验，没有有力的事实、数据去说服老板停止插单的行为。

在朗欧企管进行项目咨询的过程中，当遇到此类问题时，我们通常会将插单行为造成的损失核算出具体金额，比如，因为插单造成其他订单的交期延误而赔付给客户的违约金数额。通过这样的方式让老板、高管了解插单所付出的代价。

（5）订单结案的把控

这也是一个容易被企业忽略的环节。当每一个生产订单完成以后，有ERP软件系统的企业要在系统里面进行结案，没有系统的企业也应当在各个表单中进行结案。结案时还应对整个订单所使用的材料、人力、时间等各项生产资料的成本进行核算，为企业后续的产品报价、成本核算打下坚实的基础。

以上是企业需要对订单总体把控的五个重点环节，主要还是要从订单接入的时候开始重视，因为这是生产之源。

2、交期分解

当接到订单、业务部对订单信息进行完善与确认、PMC部组织相关各部门进行订单评审、各部门对订单的完成时间进行确认后，PMC部就要以此为依据，并根据目前已经在生产的订单情况制定订单的交期分解表，将整个订单总的完成时间通过交期分解表分解成各个部门、各个车间、各项工作的完成时间节点。

需要注意的是，PMC部要先依据IE工程师的标准工时、各工序每天的实际生产完成情况做出具体的产能负荷分析，然后再制定交期分解表，而不是简单地依据某个公式计算得出，否则会导致生产计划在ERP系统里面难以实施。

交期分解以后，可以将此表与业务部门共享，业务部门就能依据交期分解的结果向客户准确地回复交期，这样回复给客户的交期是有理有据的，而不是原来与客户的大致约定或是业务人员口头承诺的交期。

3、主生产计划的制定

当交期分解完成以后，要将订单分解出来的各个工序、各个部门的时间节点及订单信息一并录入到主生产计划表或ERP系统中，由此制定出主生产计划。主生产计划的制定要注意以下几个方面：

（1）主生产计划要分解到企业所有部门并细化到生产部的主要车间

主生产计划表中要明确各个部门、各个车间的资料及产品的上线时间和下线时间，这也是交期分解的主要目的。

只有将总的生产任务明确分解以后，才能分部门、分阶段进行把控。在订单跟进的时候，可以清楚地知道哪一道工序延时了，才能够及时地处理和补救，避免了等到出货日当天才发现产品还卡在某一道工序上的现象。

（2）主生产计划表一定要每日更新

只有每日更新，才能让各部门及时了解订单的生产状况，才能够保证后续日计划编排的准确性，计划才有指导意义。有ERP系统的企业也要切记每日更新。

（3）主生产计划表要有配套的生产进度跟进总表

企业里一定要重视并运用好这两张表。主生产计划表是工厂整体生产情况的一览表，也是工厂生产管理最核心的表单之一，而生产进度跟进总表让整个企业的生产进度都一目了然，也是主生产计划表每日更新的重要依据。

4、日计划的制定

制定明确的日计划是生产管理的核心指导思想。工厂生产管理要以天为单位，每天制定日计划。很多企业只有一个主计划，或者一周制定一个计划，每周检查完成情况。久而久之，计划失去了应有的作用，完全变成了自由式生产。日计划的目的，就是给每个班组、每道工序、每个员工定下每天的工作任务。只有达成每天的任务，才能保证达成每周任务，才能实现月度目标。日计划的制定要注意以下几个方面：

（1）日计划要源于周计划、月计划、主计划

日计划一定要根据周计划、月计划、主计划、交期分解、订单评审等内容（每个企业生产的产品不同，计划的周期、内容也不同）制定。很多企业制定日计划的时候只是当天晚上看一下在第二天哪些物料是齐套的，就下达了第二天的日生产任务。这不是真正意义上的日计划，这种计划方式顶多是让生产线不停产，但产品是不是根据交货日期的急缓顺序而生产的就很难说了。真正的计划是要让物料跟着计划走，而不是让计划跟着物料走。

（2）日计划要提前排查

为什么要有主计划、月计划、周计划后才有日计划呢？因为前文提到中小企业的生产状态不稳定，所以要提前做好准备、做好排查，当生产过程中出现异常情况的时候，才能够及时进行调整。

日计划需要频繁地调整，不是指在结果上调整，而是在过程中不断跟进、调整，最终保证主生产计划的顺利完成。

（3）日计划要尽量细化到最小单位

根据每个工厂实际情况不同，能够细化到工序的则细化到工序，能够细化到机台的则细化到机台，能够细化到个人的则细化到个人。针对某一道工序要在各个工序之间反复交叉作业的情况，也可以只做到“控头控尾”就行了，但总的指导思想不能变。

（4）日计划一定要进行考核

每天对日计划进行考核，是检验日计划是否被有效执行的核心方法。很多管理者说：“我们都有日计划，日计划做得也很好”，但当被问起能否做到每天考核的时候，大多数管理者的回答都是否定的。

为什么要强调日计划的考核呢？因为不进行考核，不将考核结果与基层管理人员的绩效挂钩，很多问题是不会暴露出来的。没有考核，就会导致“做多做少都一样”，出现了问题大家也视而不见。只要一考核，计划不合理、物料不齐套、资料不完善等问题就会暴露出来。

考核前期，各部门也许会“针锋相对”，但一两个月之后，当问题暴露出来并解决了以后，日计划就可以真正实施了。

（5）日计划要实时跟进

日计划制定出来以后，在具体的生产过程中，计划员、生产现场管理者要在产线上实时地跟进。朗欧的老师会要求计划员每一个或每两个小时去现场跟进各产线的生产进度。只有每条产线每个小时都能完成生产任务，才能保证日计划的顺利达成。

结语

任务细化就是将管理的时间单位、空间单位不断细分，只有这样才能将生产任务一层层分解，从而也就明确了每个个体每天的工作目标，继而提高了组织效率。

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