工厂管理，绩效管理不止于绩效考核
1、绩效管理包含但不局限于绩效考核。
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效考核（Performance Examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC（Balanced Score Card，平衡记分卡）、KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。（以上释义来源于百度百科）
从上面的释义不难看出，绩效管理和绩效考核有着工作内容、范围等方面的不同。绩效管理包含绩效考核但不局限于绩效考核，绩效考核是绩效管理的一个非常重要的环节。
作为企业管理者和经营者，首先要树立的是绩效管理的概念，而不是绩效考核的概念。绩效管理包括前期的组织目标设定、经营目标分析和制定等工作，是一家企业从顶层设计到绩效评估的系统性的工作。而这个过程中需要企业整个管理团队提高专业性和管理水平。
想简单地通过绩效考核，给每个管理人员头上挂几个指标，单纯通过改变员工的收益来做管理，无疑是懒汉管理思想呈现出来的一种粗暴的管理方式，这不是精细化管理所提倡的。如果管理者只把目光盯在绩效考核上，就会偏离绩效管理的核心，导致绩效管理目标方向的迷失，起不到提升员工绩效的作用，也解决不了职责不清、管理混乱的局面，反而可能会造成员工与公司的对立和员工对公司的不信任。
2、绩效管理需要高层挂帅，全员参与，共同完成。
绩效管理贯穿着企业的整个经营和管理，是由内而外激发员工的一种动力机制的设计，其目的在于保证企业的组织活力，解决企业规模而不经济、大而不盈利的问题。很多企业管理者错误地认为绩效管理、绩效考核是人力资源部的工作，所以企业老板、高管往往只做一些关于实施绩效管理的指示，再审核一下方案，最后却招致一大堆抱怨。
人力资源部对绩效管理的有效实施的确负有责任，但绩效管理也不全是人力资源部的责任，在实施绩效管理或是绩效考核的过程中，人力资源部扮演的只是流程的制定者和制度的实施者的角色。但真正论起核心规则与具体流程数据值的确定，人力资源部其实并没有那么专业。因此，绩效管理是一个需要全员参与的事情，也是一个“一把手工程”。
特别是对于中小企业来说，老板才是这个企业真正的人力资源总监，所有的管理者都应当是一名合格的人力资源专员。绩效管理需要高层挂帅，树立观念，全员参与，共同完成。
3、团队打造的误区。
绩效管理的目的是让全体职员工树立起共同的目标并通过系统的业绩评估和评价打造和保持企业组织的活力，而活力背后的核心是团队的打造。一提到打造团队，经常会发现以下几个误区。
（1）通过统一思想来统一行动。
一谈到打造团队，管理者首先想到的是如何统一团队的思想，怎么通过思想的统一来指导团队员工的行动。从哲学上来讲，物质决定意识，意识反作用于物质，如此看来通过统一思想来打造团队的做法似乎行得通。于是，很多企业大搞培训、潜训，而培训、潜训给员工们留下的印象大都是“鼓掌进来、鼓掌出去，现场热血沸腾，三天后一切照旧”，这种试图统一思想的方式几乎很难改变员工的行动。因为每一个人都有每一个人的思想，企业里面有一百个人、一千个人，就会有一百种想法、一千种想法。
那应该怎么做呢？应该通过统一行动来塑造思想。
举个大家熟知的例子，新兵进入军队后，前三个月的训练就是班队列：齐步走、正步走……战场上谁都不会用这种步伐走路，那军队为什么还要对新兵进行队列训练呢？目的就是通过每天立正、正步走这些简单的动作，在三个月之后，让每个士兵具备听从指挥，遵守纪律，行动统一的思想。
企业里面应当通过绩效管理和基础管理，让员工的行动先统一起来，每天有明确的任务目标、工作计划，并且在团队的努力协作下来完成目标和计划。久而久之，就会形成一种思想、一种文化。
（2）通过人情建立感情，通过感情塑造凝聚力。
通过感情来塑造团队的凝聚力，表面上听起来也没有错。礼尚往来，传统企业的管理是会有一些人情世故在里面。但当企业团队只有三五十个人的时候，可以通过感性上的关怀、人际交往中的技巧去产生人情，然后通过人情产生感恩、产生信任，从而认同，然后服从。人际交往能力强的管理者甚至可以用人情建立起的感情来管理一百名左右的员工。
但是，不能错误地认为有感情了，就有凝聚力了，整个团队就打造好了。
事实上，很多老板、企业家在秉着这样的思维管理的时候，是想把感情转化为生产力。这种感情与其说是“感情”，不如说是“企图”。当然,企业中要有感情、有爱，但在企业里面应当倡导的是“大爱”，是为员工和团队的成长、为企业的发展着想的责任感，而不是为了显示“爱”而爱，为了建立“感情”而去投入感情。
当企业规模小的时候，管理也许还能靠感情维持，但是，当企业发展到一定规模以后，在200人、300人、500人、1000人左右的时候，企业管理者的感情还够用吗？人情还能够照顾得那么全面吗？很多人甚至跟老板或其他员工都没见过几回面。那么这时需要的是什么？需要的是流程式的制度化管理、系统的薪酬体系机制和流程化的系统性的绩效管理。
结语
如何做好团队的绩效管理？绩效管理的顶层设计思路有哪些？绩效考核的要点 和详细步骤，在我的新书《管理是蓝海：向精细化管理要效益》中提供了完整的解决方案。
本书概述了制造型企业管理者、老板、企业员工在中小私企中现存的管理问题，并针对这些问题提供了解决方案，例如，如何进行绩效考评，精细化管理如何细分，如何提升企业执行力，如何做好生产管理等，行文通俗易懂，适合在经营管理中遇到类似困难的广大中小企业主阅读，也可作为企业管理入门读物被广大读者所接受。
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