管理的“要害”是什么？
导读：知情是管理的“要害”，知情是最伟大的力量。很多企业的管理问题，根源就在于下面的员工做的事情，老板、管理层不知道。自己不知情，只能求助于别人。所以，经常有老板问我：“张老师你能不能帮我介绍一个在同行业做过高管，能力还可以的人……”很多老板高价去请所谓的“高人”，到最后，却发现这种试错的成本太高了。
朗欧咨询在进驻企业之后有一个宗旨：立足于培养企业现有的职员。我们很少到外面去招“高人”进来，即使招人也是招操作性的工种，如计划员、物控员……绝对不会在外面招一个老总，并寄希望于他能把企业管好。当然也有这样有能力的人，但，这是跟中五百万彩票一样的几率。因此，我们还是要从自己身上下功夫，练就“知情”的功夫。
怎么样做到知情呢？就是要将个体知情打造成系统知情。
系统知情是相对个体知情而言的。个体知情是“打小报告”；系统知情是以事实为依据进行管理，并且让企业各个部门、各个环节形成公开透明的、相互制约的关系。
我曾经问过一个老板：“我们采购的问题大不大？我们采购的成本在同行中怎么样？”那个老板跟我说：“我们的采购没事，采购部是我的小舅子在管。”他觉得任人唯亲没关系，反正是自己小舅子在管，肥水不流外人田。甚至有些老板，招一个他的亲戚做普通员工，跟这个员工说：“不要告诉任何人你是我的亲戚，但是记住一条，只要下面议论什么，你晚上打电话告诉我就行了。”
这就是个体知情，这种“打小报告”式的管理是很难促进团队成长的。
系统知情是很重要的，古代皇帝批奏折的时候，很多时候只批三个字：“知道了！”下面的大臣就胆颤心惊：“皇帝知道事情的原委了，还是表示我在里面搞的小动作他也知道了……”现如今，我们企业里面的现象恰恰相反。下属向老板汇报工作，老板会说：“没事，你做事，我放心，你只要告诉我财务要给多少钱就行了……”
很多老板会讲，我一个几亿身家的老板，还有别的项目在做，怎么可能天天在车间，怎么可能事事都知情呢？这里的系统知情，不是要老板天天下车间，而是通过技术手段、系统管理来了解企业情况。企业规模再大，每天至少也要查看企业数据。
通过我们的管理变革以后，运用技术手段，老板每天只要打开手机，就能知道今天这个货出了没有？提报的问题解决了没有？每个流程的执行率怎么样？各项生产数据是多少？公司里面各个部门之间相互制约，问题会在各个部门的职能工作中自动呈现出来，这就是系统知情。
系统知情，要求我们做到公开透明。
比如，老板有个亲戚在公司，作为老板要公开透明地让大家知道这个人是他的亲戚。
公开透明本身就意味着一种正义。做任何一件事情敢于公开、不怕别人知道，就够了。稻盛和夫推行阿米巴经营，把每一笔经营帐目都算的清清楚楚；松下幸之助在企业里面推行“透明玻璃式管理”也都是这种管理指导思想。任何事情，只要敢公开、能够公开，这件事情就不会错到哪里去。
公开透明是化解矛盾，解决管理问题，统一团队声音的最好工具。
我曾经在一个家具厂遇到了一件事：木工车间做好了一卡板货，但是白胚车间却没活干，停工待料了3天时间。老板找到他们的时候，两个车间的人还在争吵。下工序说：“他做好了但没送给我，也没交接。”上工序说：“我做好3天了，是他没过来拉货。”一个没送，一个没拉，到底谁对谁错？
而系统知情就是什么事情都让大家知道。其实很多问题，归根结底，就在于我们很多只是个体知情，或者只是某个部门知情，而不是公开、透明的系统知情。
实实在在地做事，真有问题，摆在台面上大家都清楚。
系统知情使企业靠的是组织运作，而不是个人的责任心。很多中小企业是靠个人的责任心在运作，比如，这个仓库主管责任心强一点，他的仓库可能就管得好一点。但是，企业的组织运作好了以后，流程完善了以后，车间领料员不开单领料不行，仓库发料员不按单发料也不行，这里面就存在横向制约的关系。如果我们能够做到公开，能够做到系统知情，就意味着我们都在事情上面。
这里面其中的关系要做了很多年职业经理人后才能有所体悟。当一件事情，不能够完全把它公开，不能够完全做到系统知情，就有可能是在靠个人的责任心和管理能力在运作，这就是对个人经验的依赖。
比如，当生产部去领料的时候，要根据BOM表生成的套料单去领料。采购部也根据套料单去采购物料，从PMC部依据BOM表生成计划，到生产、采购、仓储，这4个环节在物料的控制方面是环环相扣的。
而如果一个订单从业务接单后，没有订单跟进总表，没有生产计划，没有物料需求计划，没有入库计划……这就不叫系统知情，这就得靠个人能力管理了。所以，很多企业因为没有这些辅助的组织系统落实管理，必须得想办法招一个好的仓库主管或是生产经理，只能寄希望于某位“高人”能把事情管好。
系统知情，就要知道就事论事。很多企业把“人”和“事”混为一谈。很多人问，人和事能分得开吗？的确，事要人做，有时评价一个人就是看他做的事，好像很有道理，但是从管理或者从经营上来讲，一定要把人和事分开来。管事一定是有标准的，管人却没有标准。有的老板人格魅力大一点，他走到车间笑一笑，员工就会不由自主地认真工作起来。
人格魅力没有一个量化的指标，管理水平、管理能力也没有一个量化的指标。但，事情是有标准的。举个例子，两辆车相撞了，只要报警，交警拿尺子一量，标准就出来了，事故责任也就鉴定完毕了。如果没有标准，你非得说你碰到我了、我打灯了你没看到、你不尊重我、你鄙视我的车不好……
公开透明也就意味着一定要关注在事情上面。没有人会在开会的时候讲打牌的事情，公开透明就意味着企业不会讲人情、关系这些事情。朗欧强调就事论事、以事理人。
企业的老板要学会通过事情去看人，一个生产主管，只要能够把车间的品质合格率提升到98%以上，他就是个优秀的生产主管；一个班组长，只要每天能够按照计划100%地完成生产任务，他就是个合格的班组长。不能动不动觉得一个人有主管的气质；长得牛高马大的，还蛮帅气，一看就是主管的料……
我曾经在企业里面碰到过这样的情况：有家企业招了个厂长，老板跟我说：“你们老师进驻我们企业来得刚刚好，我上个星期才招了个厂长。”我问他：“你对这个厂长了解吗？”这个老板说：“从形象、年龄、气质上来看，一看就是个当厂长的料……”结果，那个厂长在那家企业做了3个月就走了，还真不像个厂长。
因此，我们要通过事情去看人，从事情入手，不要首先就对人做出价值判断、道德判断，要把人和事分开来看。
结语
以后也不要有“管人”的概念，我们要做到“目中无人”。这里的“目中无人”不是指不尊重人，而是指对待事情的时候要从事情出发，对事不对人。很多人在管理的过程当中，动不动就想着“我要不要把这个人换掉呢？”其实把张三换掉了，过几天新换来的李四也会变成张三，因为企业在管理机制、管理文化、管理流程上没有做好，在细节管控上没做到位。
长按二维码添加关注，免费学习管理课程
www.langouqg.com 广州市企业管理咨询公司
