张应春：10个步骤，从0到1搭建绩效管理体系

｜导读

有人说：“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作，但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些”。换句话说，光把一个人招进来是远远不够的，你还要想办法让他愿意干、积极干、主动干，否则你就会发现，即使是一开始满怀抱负的员工，也会慢慢激情消退，甚至躺平。那么，怎么去解决这样的问题呢？朗欧企管认为，这就需要我们有一个科学的绩效管理体系，激发组织活力，以此源源不断地激励员工，促其奋进。

这个时候，就有企业老板跟我抱怨，他们为此已经花时间、费精力做了很多工作，结果要么是自己的绩效管理难以推行，要么就是推行了但没有取得应有的成效。究其原因，很多都是急于求成，没有踏踏实实做好绩效管理的必要步骤。

十多年来，我带领朗欧团队对几百家制造业进行深度驻厂服务, 总结出绩效管理体系打造的10步曲，一步一个动作，可落地、可实操，现在分享出来，供你参考。

第一步：设计好职员工的职业晋升通道

很多人一谈到激励人就是给钱，问涨工资能不能激励人，那肯定能激励人，你给我涨我肯定开心，但真正的激励是有顶层的设计激励。这个顶层就是你要设计好职员工的晋升通道。

我们用工厂车间来举例。普通员工通过自己的努力，在车间里升到了班组长，然后到部门内晋升，再到跨部门，再到工厂内，再到集团内。好多集团公司是有调岗、轮岗，或调职调岗的，甚至挂职的。再到集团内成立新的事业部，甚至到事业群，一个集团到了一定程度，它成立一个新的事业部以后，既能够让优秀的人才冒出来，又给予他发展的空间。用朗欧企管的话来说，这就叫不设上限，不断裂变，业绩评价，实时调整。你不要觉得自己的工厂就那么大，就一定会有上限。你要想办法不要给它设上限，当然前提就让大家有追求了。

 朗欧企管：工厂车间晋升之路

第二步：分析岗位价值权重

企业的类型很多，主要是有生产为主型企业、研发为主型企业、销售为主型企业。

生产为主型的企业，就是以作业部门为主，完全靠生产部来赚取利润的企业，比如装配加工的、五金加工的、钣金加工的、做家具的，生产部的人效率高，就直接决定了你的利润好。研发为主型的企业呢，就是以技术部门为主的。而销售为主型的企业，重心就是放在业务部门，就是你的业务部门的权重价就要高一些。

第三步：设定绩效考核指标项

绩效考核指标，是绩效考核必不可少的部分，是对绩效目标量化的一种表达。我们要如何设定绩效考核指标呢？在这里，朗欧企管总结了六个要点。

1.明确衡量单位。这个单位是数量单位，是百分比，还是分子式，还是其他什么构成的，要明确。

2.明确所占权重。指标的权重，即每一个指标在绩效考核中所占的比重。在绩效评价指标体系中，每个指标都是系统里不可或缺的要素。在确定各个指标的权重时，既不能平均主义，又不能过于强调单个指标。

3.明确考评周期。考评周期，就是多长时间进行一次绩效考评。

4.确定评价规则。“无规矩不成方圆”，没有规则，我们的绩效考核很难做到公平，也就难以发挥作用。因此，我们要用组织力去评价，而不是靠个人说事。要做到公正合理的考核，就必须有公平、透明的评价规则。

5.确定责任主体。我们朗欧向来强调权责利相统一，必须把责任主体落到实处。如果没有责任主体，让谁去对这个数据负责呢？大家就会相互推诿、扯皮不清。所以一定要确定第一责任人。

6.确定核心指标。就是KPI。实打实地把基础的做好，确定核心的指标，也不要多，比如，班组长的核心指标就两个：一次交检合格率和人均产量。绩效考核最忌的就是贪大求全和以偏概全。

 朗欧企管：某造纸厂品质部经理绩效指标（范例）

第四步：确定数据来源与监控方式

准确的数据是绩效考核的重要依据，因此，数据的来源要可靠，对它的监控也必须是有效的。针对数据来源与监控方式，我们要把握住以下六个方面。

第一，数据的横向统计。做绩效一定要保证数据的真实性，这就需要进行横向统计。因为横向统计，就要求考核的数据由利益相关部门来统计。既然它们互相是利益制衡的，那么数据就不能是自己随意制造了。

第二，指标的具象、量化。管理者不要靠感觉打分，到时候交上来的表都是90多分，这就没有任何区分度，也就没法去分钱了。

第三，统计方式的明确。在确定关键绩效指标后，就要确定指标计算方法，以此计算和评估关键数据指标的表现。

第四，形成数据链条。在企业里，所有的表单和数据，只有通过表单流和数据流的建立，形成数据链条，让数据从哪里发出就要回到哪里去，才能最终成为一个闭环。这样的数据拿来考核，才能真正达到绩效管理的目的。

第五，设定监控主体。每一个数据指标，都需要受到监控，因此需要设定监控主体。比如，考核PMC部门的订单准交率，监控主体就应该是业务部门。这个监控主体的原则叫利益相关原则，就是一定是他的利益相关方。

第六，明确监控的周期。就是你多久来一次，多久监控一次。

 朗欧企管：**企业数据横向评估表（范例）

朗欧企管：**公司关键数据表（范例）

第五步：历史数据的演算及总额控制

第一，通过历史实际数据进行演算。我们做绩效的时候，就要关注绩效成本产值比。就是我们花多大的绩效成本去管理企业，这就要通过历史实际的数据去进行演算。

第二，绩效成本效益整体核算。绩效成本效益整体核算，就是绩效工资产值比。

第三，明确调整周期及调整方案。在绩效方案里面，一定要有明确的调整周期，比如告诉大家这个方案是一年之内不变的，要按照这个方案来执行，但是明年是要调整的。当企业形成了这个调整的规律以后，员工的心态就可以能屈能伸了，因为员工也跟着企业的方案周期慢慢养成习惯了。

第六步：确定考核值

确定考核值，就是要确定考核的目标。我们通常会用量化的数值来呈现。因此，如何确定考核值非常关键。如何确定考核值？就是三个“可”、三个“化”。

1.三个“可”，指的是可实现、可衡量、可持续。

第一，可实现。我们在确定考核值的时候，一定要是可实现，就是它一定是能够拿得到的。你不要画个空中楼阁，让他想努力去拿但结果是无论如何也到不了的，这样的考核值是没有意义的。

第二，可衡量。虽然很多企业大多奉行可量化的考核值，但实际上考核值既可以通过定量衡量，也可以通过定性衡量，只是无论你用哪种方式，最终呈现的值是要可衡量的。

第三，可持续。这个考核值不是一次性的，它是在很长一段时间里可持续的。

2.三个“化”，指的是标准化、阶梯化、动态化。

第一，标准化。考核值要标准化，比如你不能今天用计件模式，，明天又用计时模式，这就会损害员工的积极性。

第二，阶梯化。就是考核值是要有阶梯的，就像职等职级，你不能只给一个值，让他实现完就完了，或者给一个值让他永远实现不了。

第三，动态化。测评周期设定好了以后，一定要让他的绩效是动态的。我们叫四能教育，即能左能右能上能下，能屈能伸能高能低。

第七步：成立绩效测评委员会

绩效测评委员会，朗欧企管提醒大家，一定要注意这5个要点。

第一，绩效一定要对比“付出”而不是对比“得到”。比如，给优秀员工颁奖的时候，我们要引导大家去关注优秀员工为什么会被评为优秀员工，而不是颁发给他的500块钱。这叫对比“付出”而不是对比“得到”。

第二，绩效必须考评结合。“考”指的是结果，“评”指的是综评。一个考，一个评，考的是数据，评的是公平。

第三，考评结果必须周期性地公布。绩效管理的目标是帮企业增效，帮助员工增收，把考评结果周期性地公示出来，就像运动员公布成绩一样，会激发更大的潜能。

第四，原则公平是永恒的目标。遵循公平原则的绩效测评，才能使得绩效测评得到有效的落实，才能更好地使得绩效结果得到应用，以激励员工，实现企业的最终目标。

第五，公开、公平本身就是一种很好的激励。公平能够产生力量，如果干多干少都一样，努力和不努力的结果也是一样的，员工就会觉得心理不平衡，也会觉得企业很不公平，那么他们一定不愿意去努力工作。

朗欧企管：**公司月度绩效分配表

第八步：进行绩效面谈

考核值也定了，绩效方案也定了，这个时候就要拿着做好的这些东西，开始面谈。

第一步，做好面谈准备。你得把前面的这些工作都复盘一下，然后根据面谈者的特点，做灵活的变通，不要对着谁都是一个模板。

第二步，明确目的和期望。你要告诉面谈者，给他定这个绩效的目的是什么、期望他做什么。

第三，业绩和问题要有共识。进行绩效面谈的时候，你就要清楚他的业绩是怎样的，他还有哪些问题，你要跟他达成共识，比如达成了需要改善的共识，那么接下来你就可以告诉他改善的方案。

第四步，明确方案和对策。如果出现了问题，出现了偏差，比如数据出现了突高或者突低，员工拿不到怎么办？你的对策是什么？

第五步，制定行动计划。在跟面谈者达成共识的时候，除了在结果上要对他提要求，还要在过程上对他提要求，这个主要表现在他的行动计划，如果他没法自己计划出来，那么，你也可以帮助他一起现场梳理出来。

第六步，追踪和验证结果。绩效方案是一定要有追踪和验证结果的，否则你也无法判断这个绩效是否合理，是否对员工起到了激励的作用，或者员工在执行的时候，是不是有难以执行的地方，或者有哪些地方是值得长期推行的。

 朗欧企管：面谈是有步骤和技巧的

第九步：制定并推行绩效管理制度

第一，数据严谨流程化。绩效管理是以真实、准确的数据为信息依据的，不管是绩效考核，还是绩效改进，都是建立在数据分析的基础上的。对此，朗欧企管的经验是我们要强调数据的严谨，同时，还要注重流程的建设，让数据的每一个来源、每一个环节，都是在规范化、流程化的过程中生成的。

第二，过程关注常宣导。绩效宣导指的是企业通过传达、宣传、强化与绩效管理相关的信息，提高员工的绩效。而员工则通过绩效宣导，知道自己要完成什么任务，明确了自己的目标、职责和工作重点等。

第三，分部试行树榜样。你在做薪酬绩效改革的时候，一定不要全面推行，而是要以点带面，分部试行树榜样。比如，你的企业有1,000人，这个人数是比较多的，如果你一下子让各个部门都去做绩效，到时候你连纠偏都来不及，处理异常也来不及。

第四，绩效成本要可控。企业经营需要绩效和成本的平衡。因此，我们在预算绩效评价的时候，就要考虑到绩效管理过程中，成本能不能得到有效的控制，会不会造成资金损失浪费的情况，等等。

第五，调整周期提前设。对于绩效方案调整的周期，你一定要提前设定，提前告诉员工，你不要等到有问题了再跟大家说绩效要调整了。

第六，高压打假保公平。只有公平公正的绩效，绩效才能发挥它的激励作用，如果有员工对绩效考核弄虚作假，公司要零容忍。

第十步：定期召开绩效报告会

最后一个步骤是定期召开绩效报告会。会议的参与者包括被考核者（员工）、考核者（上级领导）、薪酬或绩效委员会成员、人力资源部。

1.被考核者：工作汇报，提出问题

在会议上重点任务是做工作汇报，并提出问题。具体来说，就是汇报上个月的总结和本月的计划，提出需要支持与协助的工作内容。

2.考核者：点评建议，业绩要求

要对被考核者的汇报内容做出点评，并针对问题提出自己的解决建议和指示。

3.薪酬/绩效委员会：评价确认，形成纪要

要针对上阶段的绩效和下一阶段的目标进行评价确认，并就关键事件形成会议决议。

4.人力资源部:数据稽查，结果追踪

要做好数据核查和结果追踪。具体来说，人力资源部要根据相关数据进行绩效核算通报，进行报告结果的核查和相关数据的核实，并追踪各个部门的绩效完成情况。

 朗欧企管：定期召开绩效报告会，其实也是一种复盘

｜结语

很多企业都在做绩效管理，但是管理效率却越来越低。这主要是因为绩效管理流于形式，所以，员工排斥，管理层糟心，老板不满意，大家对此都深感无力和压力。其实做绩效管理，说难也难，说容易也容易，总结起来，其实就是四句话，送给大家。第一，晋升通道是基础；第二，人才测评是关键；第三，机制设计是要诀；第四，过程关注是核心；第五，严谨慎行是宗旨。