MX公司推行横向问责人员习性变化大

人员习性的变化

1、采购员杨秀琴：

作为兼职稽查员，在公司刚推行横向问责时候，往往碍于面子不敢开单或不愿意开单，但经过近2个月稽查工作开展，且每周稽查会得到老师点评和专职稽查员现场指导，已经慢慢地了解到横向问责重要性，从以前被动转变成主动发现问题，就开单，并发动部门各位同事参与到人人都可以参与开单。通过横向发现问题，互相解决问题，把影响工作问题都逐个解决，使工作更加有效的开展，提高工作质量和效率。

2、二车间造纸主管郑龙长：

管理变革初期，郑龙长对管理变革十分不配合，管理变革周例会中玩弄指甲，生产协调会无故提前离场，辱骂、刁难稽查员的情况时有发生。横向问责推行之初，对横向问责积极性不高，造纸二车间多次未能完成开单任务接受黄旗激励，部门执行力也多次排在公司最后。自10月份以来，郑龙长努力发动下属3个造纸班长，对班组员工日常点检、场地卫生开单处理，自己则对设备工程部进行部门横向开单。造纸二车间横向开单次数从过去的0张，渐渐的上升到部门第三名，第二名，甚至获得部门第一名。郑龙长自身脾气也得到了改善，遇事能更多的与其他同事进行沟通，10月份车间产量达到16800吨，多次受到上级领导的表扬。

3、一车间2#机甲班班长霍健彬：

横向问责推行之前，霍健彬对管理变革不甚了解，在周三的培训中，坐在最后一排打瞌睡，当时稽查员对其开单乐捐，态度也是不大配合。后经机台主管推荐当上了兼职稽查员，起初其对兼职稽查员工作也没有很好的理解，甚至离岗到其他工段抓劳动纪律，导致员工反应比较激烈。后经部门主管沟通，主要对2#、4# 机台人员点检以及交接班等做好管理。经过一段时间的工作，2#、4#机人员在点检表、交接班、劳动纪律都有了明显的提高。霍健彬表示：虽然目前大家看到我确实会有点怕我，但现在人员比之前好管了。只要把横向问责推行到全厂员工，我们的企业就能做得更好。

1、MX公司的前身是一家国营企业，创建于上世纪50年代，1997年实行股份改制，根据企管部提供的数据：企业里人员工龄在5年-30年的占总人数的45%；

2、由于企业人员都相处了几十年，“凡事过得去就行”的现象随处可见，相互究责意识淡薄，对事情不较真，都不愿按流程办事；都在抱怨别人，又不愿真正去追究别人的责任；

3、厂区面积大、车间分散，仅凭稽查中心4名稽查员到现场稽查，很难做到“面面俱到”，也不能发现全部的问题。

99%的人还学习了本案例的具体实操动作

实操动作：MX公司如何推行横向问责