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【朗欧企管荐读】绩效考核的详细推行步骤,这篇文章讲透了!

发布时间:2018-07-31 09:21:34    关键词 : 绩效考核的详细推行步骤,这篇文章讲透了!

 

绩效考核、薪酬体系的打造是企业老生常谈的话题,企业都希望建立完善的薪酬体系、绩效考核体系使员工能够自动自发、充满激情地做好工作,但结果往往是一厢情愿,非但没有调动员工的工作热情,反倒让绩效考核陷入尴尬的境地:员工认为企业是变相降工资,因为企业定的考核指标永远无法达到;企业老板认为员工绩效指标虽然达到,但是企业业绩没增长,这是变相涨工资。其实,很多管理者一开始就陷入了一个误区,绩效管理不止于绩效考核,作为企业的管理者和经营者,首先要树立的是绩效管理的概念,而不是绩效考核的概念。那么,工厂管理培训专业机构朗欧企管将从绩效管理的概念出发,手把手教你如何有效推行绩效考核。

绩效考核的详细推行步骤,这篇文章讲透了!

1、绩效考核的基础:薪酬体系的建立

做好绩效考核的基础,就是建立基本的薪酬体系,包括公司的职等职级,以及与职等职级对应的薪酬水平。

很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系,薪资确定也比较随意,基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后,要建立薪酬体系的时候才发现,企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

建立薪酬体系的重点就是将管理岗位分类、设定职等职级和与其对应的薪酬标准。

(1)岗位分类

一般工厂内的岗位可以分为:管理类、技能类、行政类三大类,各工厂可以根据自身实际情况确定。管理类岗位指参与计划、组织、领导、控制的职能岗位,如各部门科长、班长等;技能类岗位指参与产品技术的开发和指导、设备的维护和操作的职能岗位,如工艺员、技术员、电工等;行政类岗位指以减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费,提高行政管理的效能和效率为目的的职能岗位,如文员、培训专员、保安队长等。

(2)职等职级的设定

每个企业可以根据自己企业的实际情况设定职等职级。职等职级不必太多,但要体现出各个岗位之间的差别,体现出岗位性质、职位高低的区别。下表为某企业的职等职级表:

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某企业职等职级表

(3)薪酬标准的设定与评级

划分出职等职级以后,企业需要根据历史工资待遇制定对应的工资标准。问题在于,很多企业并不是新办企业,如果是新办企业,就可以提前设计好薪酬标准,而在老企业里面,每个职员工都有着原有的工资待遇,这时就需要管理团队开动智慧,做好每个人现有薪酬的评级,公开考评,使制定出的薪酬标准公平、公正、令人信服,并及时公开宣传公司薪酬改革的意义、目的与步骤。下表为某企业的薪酬标准,仅供参考。

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某企业薪酬标准示意表

其中,每一职等中分别划分出A、B、C、D、E五个薪级,A级为试用期,B级为转正后,C~E级为跨年度绩效考评合格后晋升薪级。

当薪酬标准确定以后,评级对于员工来说就意味着实际待遇,为了避免员工相互扯皮和抱怨,企业一般可以采取薪级评分的办法,从工龄、技能、岗位系数等方面对员工进行评价,并规定相应的权重和评级方式,例如:

①工龄:占比10%,不同企业可以根据公司运营年限、企业员工平均工龄确定不同工龄的分数,由人力资源部按照标准进行评分;

②岗位技能考核:占比40%,以本岗位实际操作理论考核为主,可以从理论知识、效率、质量等各方面来制定考核标准并进行评分;

③上司评价:占比10%,被考核人员直接主管对其日常工作表现进行评价,由人力资源部制定评价标准;

④岗位互评:占比10%,被考核人员相邻岗位之间进行互评,需要制定岗位互评表,由他人评价;

⑤岗位系数:占比20%,由人力资源部主导、公司各部门经理参与共同制定岗位系数,分别从工作环境、工作难易程度、工作强度、岗位重要性和技能要求等各个方面对岗位进行评分。

最后,根据员工的总的得分情况来确定薪级。员工评级的过程一定要做到公开透明,并且以方案的方式进行,而不是靠领导或是公司老板的主观印象,只有这样才能让薪酬体系建立工作更好地推行。

2、薪资结构的排查与岗位职能职责的梳理

很多企业原有的工资模式都是固定薪资,形式上主要分为计件工资和计时工资两种。计件工资就是按照工人生产的合格品的数量(或作业量)和预先规定的计件单价来计算报酬的一种工资形式;计时工资就是固定月薪,如物控员一个月无论业绩好坏固定收入5000元。二者都属于整体的薪资模式,没有设定绩效考核工资项目,整体薪酬计算过于笼统,不利于绩效考核。当职等职级和薪酬标准制定出来后,企业就可以调整原有的工资结构,将原来笼统的工资分解成各个模块并加入绩效工资,如下表:

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工资分解示意图

每个企业根据自身情况不同,可不必包含全部或不局限于上述内容。

当工资结构调整完毕后,企业必须要对各个岗位的职能职责进行梳理,并制定出各个岗位的职能职责表或岗位说明书。以PMC部为例:

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PMC部职能说明书

3、绩效工资来源的确定

很多企业在推行绩效考核时,仅仅拿个人现有工资进行考核,从而变成变相降工资,极容易造成员工的不满。正确的做法应当是与被考核人协商将其现有工资的一部分作为绩效考核工资,之后公司再支付另外一笔钱同样作为绩效考核工资。这样的方式,员工才更容易接受,这是让员工接受绩效考核的基础条件。

例如,物控员岗位月薪5000元,根据企业的薪酬标准,他的应得工资总数为4500元,则该物控员原来的5000元月薪中有500元成为绩效考核工资。之后公司每个月再支付500元作为另一笔绩效考核工资,则他的绩效工资共为1000元。当他达到绩效考核标准的时候,便可以拿到5500元的月薪;未达标的话,月薪就只有4500元了。各企业根据实际情况,绩效工资所占的比例也许不一样,但一定要采取此种方式,当然也可以设置成为一种不断提升、永不封顶的奖励方式。

4、绩效考核指标项的确定

很多企业在做绩效考核的时候想将所有的数据指标都放到绩效考核项目当中,以为放入所有的指标,员工就能够做好工作,结果,因为员工关注的点不够集中,到最后所有的数据项目都没有达标。其实,每个人的实际工作内容中涉及的关键指标并不多,可以量化的数据并不多。

究竟设置多少个考核指标比较合适呢?可以根据前期管理变革及攻关数据,每个部门每个人可以确定三到四个关键数据指标,最多不超过五个,并且所有的绩效考核指标都要可量化。

企业不能在绩效考核的形式和方案上过于追求完美,而应当注重绩效管理的前端,设定绩效考核的指标项、确定关键指标。例如,生产部门管理人员考核的关键指标就是效率、质量、成本这三个方面。如果为一个部门、一个人头上设置太多的指标,一定会造成真正核心的关键指标权重的下降和管理人员疲于应付等问题。

5、绩效考核指标值的确定

考核指标确定以后,考核值的设定就显得尤为重要,亦是整体绩效考核的核心部分。数据指标定高了,被考核人会认为目标不切实际,不但调动不了积极性,反而会起反作用;数据指标定低了,等于间接加工资,没有压力,就没有动力提升业绩,绩效考核的目标就无法实现。

可以按照如下步骤确定绩效考核指标值:

首先,确定能够拿到绩效奖的人员比例。在推行绩效考核时,至少要求同岗位40%~60%的人能够拿到绩效奖金,具体比例依据各企业实际情况确定。例如,PMC部总共有10个物控员岗位,那么在确定绩效考核数据指标值的时候,至少要保证确定出的指标能够让其中4名物控员拿到绩效奖金。

随后,要按照上述原则用最近两个月以及上年同期该岗位的实际数据情况进行演算,相当于正式推行绩效考核前的模拟。根据历史数据,计算出员工能够得到多少绩效工资,并根据计算情况来调整目标值,保证被考核人通过努力能够拿到奖金。提前演算的过程非常关键,可以让企业明确知道绩效考核的成本和预期的效果,亦可以成为动员员工参与考核的重要依据。

6、绩效考核制度和方案的制定

完成前面的步骤以后,就可以将整体绩效考核制度与各个岗位的考核标准制定出来。每个企业要根据自己的实际情况来制定,在制定的过程中需要让被考核人共同参与研讨并与之充分沟通,以保证制度正式推行后能够落地。(具体方案范本见附件5-1、附件5-2)

制度和方案制定出来以后,应再次与被考核人和相关部门进行统一研讨并于会签确认后生效。

绩效考核的详细推行步骤,这篇文章讲透了!

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