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企业执行力差的原因和解决办法!

发布时间:2018-06-28 09:36:37     关键词 : 企业执行力差的原因和解决办法!

 

导读:从管理有效性的角度来讲,执行是“1”,其他是“0”。没有执行这个“1”打头,后面再多的管理实践、再先进的管理模式,结果都是“0”。

企业执行力差的原因和解决办法!

很多企业开办了很多年,管理人员之间也都相处了很多年,都了解彼此的性格和为人处事的态度方法,但当遇到问题时就相互推诿,责任意识淡薄。在有的企业中口头文化严重,责任机制缺失,缺乏对事情一对一的究责和激励机制,员工之间互相埋怨,甚至有部分人员试图在粗放式的管理中“浑水摸鱼”。我在一个企业经历过这样一件事情:一件事情没做好,A员工去追究B员工责任的时候,B就对A说:“你管闲事啊!这企业又不是你的!”
 
企业员工对事情不较真,都不按流程办事,出了问题又相互推诿。例如,计划部说:“生产部又不按我制定的计划做。”生产部说:“这个异常反馈了很多次,PMC部也不解决;这个来料总有问题,品质部也不处理;这个订单人手不够……”品质部说:“我制定了品质标准和操作要求,生产部门没按照标准要求去执行。”人事部说:“人我招够了,是车间管理人员没管理好,没有留住人,人员流失率高……”
 
朗欧企管的老师们去企业做咨询的时候,进驻后的前二十天至一个月是对企业进行实地诊断和调研的阶段。在这个阶段,老师们需要了解到各个部门存在的问题并确保其真实性。
 
但是,要想调研到真实的情况是非常困难的,我就给老师们支了一招:“要想了解生产部的问题,你就去询问品质部或者PMC部的负责人,他们肯定把生产部的问题描述得清清楚楚。要想了解PMC部、品质部的问题,你就去调研生产部的负责人,他肯定也能把PMC部、品质部的问题描述得清清楚楚。”总之,通过相关部门横向了解其他部门的问题,就会清楚、真实很多,因为极少数管理人员会讲自己的原因和本部门存在的问题。
 
我曾经去过一家电子企业,老板把各部门的管理人员召集在一起讨论一个问题,最后大家都讲完了,那个老板对我说:“张老师,我觉得不对呀,讲到最后都变成我的问题了。”的确,企业里面的现状就是这样的,貌似每个人都没有问题,每个问题都“事出有因”。只有老板,这个企业的法人代表,是企业一切责任的最终承担者。
 
企业中的人都在玩这种“游戏”,是不是这些人不愿意去改善、故意不作为呢?不是的。其实,这是在过往的管理过程当中,在过往抓执行的过程当中,累积形成的一种推卸责任的企业文化,形成的一种大家都从别人身上找原因的默契。久而久之,就造成了企业“执行力低”的表象。
 
企业里面的执行力不高,主要有以下两个方面的原因:

1、重设计,轻落实

企业执行力差的原因和解决办法!

有一个管理故事是这样讲的:国内某一濒临破产的企业,花了100万元聘请某管理大师给予“会诊救治”。经过两个月的详细调查论证,“大师”临走时留下一句话:“按原来的制度严格执行!”100万元就买了这么简单的一句话。姑且不论值与不值,至少说明了一个事实:很多企业并不缺乏制度,真正缺的是将制度落到实处。
 
很多企业在流程、制度、方案的设计上下了很大的功夫,甚至很多企业开会时争论最多的就是这个方案哪里没做好、哪里还有漏洞。企业很认真地试图将流程、制度、方案设计到完美,并错误地认为将流程、制度、方案设计到完美后就能够保证落实,就能够产生效果。
 
比如,有的企业有一份文件没有执行到位,就再颁布一项处罚制度去督促其执行。在这种指导思想下,企业潜意识里认为只要把文字工作做好了,只要把流程、制度、方案设计好了,相关问题就解决了。但事实上,结果恰恰相反,朗欧企管为多家企业进行实战咨询的经验表明,越完美的流程、制度、方案,执行情况越差,原因就在于前面章节提到的过度的制度化管理的局限性。
 
曾经,朗欧企管的老师在一家客户企业中推行一个流程文件,企业方的管理人员认为老师做的流程文件太简单了,要求再增加一些标准上去,甚至还在会议上与老师产生了争论。当时在会议上,我直接拿着这份流程文件逐条询问那名管理人员:“这一条流程现在做到了吗?这一条流程对应的具体操作是什么?”最后,这名管理人员才明白老师的用意和用心,才明白老师为什么要先将制度要求降低,因为在非常粗放的管理背景下,只有降低要求才能保证操作规范,操作规范才能保证执行到位。
 
作为咨询老师,我们不会为企业制定与企业现有问题无关的流程文件。因为流程文件一旦被写出来,就要严格执行,而且执行后必须能够解决企业当下的问题。
 
企业的管理流程不在于多,不在于完美,而在于执行力度。很多企业都通过了ISO认证,但都把ISO文件当成是应付客户检查的工具,而不是视其为可以改善管理、改善经营的工具。每年当客户要审厂时才要求各部门找专人来将ISO文件、表单补全,客户验厂完毕以后就又把文件锁回柜子里面去了。
 
很多企业只要能将10~20份的流程文件执行到位,企业整体运营的流程就不会有问题,企业的管理就会上一个新的台阶。
 
这是朗欧企管在为多家企业进行管理变革的实战中总结出来的经验,在设计方案、流程、制度的时候就应当考虑到执行的问题。暂时不能执行或无可操作性的流程文件,我们宁可不做;设计出来的方案、流程、制度不能够长期执行的,我们也宁可不做。
 
朗欧的老师在做咨询服务的时候,前期往往会制作很多的“流程卡”,而不是程序文件。“流程卡”就是将程序文件当中具体可操作的关键动作罗列出来,规范的是一项一项具体的工作,有明确的责任人、检查人、执行时间,这样才能保障流程的有效执行。
 
切忌流程过剩,造成虎头蛇尾。每家企业在不同的发展阶段有不同的属性,有不同的管理使命,没有任何两家企业的管理机制是完全相同的。企业的管理制度、机制需要与企业的特征和发展阶段相匹配,就如同不能将飞机的发动机装在汽车上一样。这就是很多企业总想去外面请“高人”,但最后没能达到预期的效果的重要原因。

2、重感情,轻标准

企业执行力差的原因和解决办法!

很多中小私企的老板和管理者将“感情”、“人情”看得非常之重,认为在中国企业中,要想管好人就必须讲感情,甚至很多老板在这方面引以为豪,觉得自己能够经营企业多年,就是因为会经营人的“感情”,认为自己是用感情管住了团队,从而经营好了整个企业,认为是感情的纽带所产生的凝聚力让企业发展到了今天。我将这种管理模式总结为“感情生产力”模式,亦或称为“人治”。
 
很多企业在发展初期的确是通过“人治”、通过感情让身边的人全心全意为公司效力,配合老板来发展企业,节省了不少的管理成本。比如,一个有责任心的、跟老板很有“感情”的采购员就会处处为老板着想,处处想着怎么节省成本;一个跟老板打拼出来的生产厂长,则会时时想着如何提高生产效率。
 
但是,曾经令老板引以为豪的手段,随着企业的发展,往往也会成为令老板最头痛的问题。随着企业规模越来越大,企业由原来的几十人发展到几百人甚至上千人的时候,因为不同的人有不同的诉求,各部门之间都有不同的利害关系,老板开始觉得感情不够用了,跟着老板打拼的人也逐步失去了创业时的激情。在这种靠感情来做管理的企业里,老板们渐渐发现,整个团队阳奉阴违、阿谀奉承、欺上瞒下的现象非常严重,表面上看起来一团和气,但实际上企业里的管理问题久久未能得到有效解决。
 
为什么会出现这种情况呢?感情的“感”字,上面是一个“咸”,下面是个“心”,用“咸心”来做管理当然是行不通的,而要保持一颗“清净心”。感情是没有标准的,感情也是无法界定的,人心难测,这个时候完全靠感情来做管理,就像厨师炒菜一样,众口难调,厨师炒的菜不可能合乎每个人的口味。
 
所以,当企业发展到一定阶段的时候,就要从管理机制入手,从管理标准化入手,用流程规范行为,用标准约束动作。我将这种管理模式称为“科学管理生产力”模式或者“法治”阶段。企业想要长期发展,一定得完成从“感情生产力”向“科学管理生产力”,从“人治”到“法治”的转化,否则,企业发展越快,企业老板和管理者就会越痛苦。
 
企业要变革,要从重感情的人情管理变革成标准化管理,首先就需要企业的老板自己带头做出改变。企业老板要通过带头执行标准,来树立企业流程、制度、标准的权威,而不是树立个人权威。其次,企业上下要有以流程、制度为权威的意识,要有按规矩做事的习惯,要通过由流程、制度、方案统一建立起来的机制来进行企业管理。未来企业间的合作组织形态一定是系统与系统对接,机制与机制互动的。
 
就像网购,你要在京东上买东西,哪怕你认识刘强东,你也还是得通过京东的网上系统下单,才能得到系统的、快捷的服务。在一些规范化的企业,找老板下订单是没用的,只能通过公司的业务部下单,由PMC部统筹安排生产。而在一些还没有形成规范机制的企业中呢?老板每天业务电话不断,下单的、客诉的、售后的电话络绎不绝,每天的工作苦不堪言。

结语

执行是“1”,其他是“0”。所以,企业在制定流程、方案、制度的时候不要一味追求“大而全”,而要注重其能否被执行。当企业发展到一定规模的时候,一定要完成从“人治”到“法治”的变革,从管理标准化入手,用流程规范行为,用标准约束动作。

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