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【朗欧企管荐读】最牛的管理:不仅要打胜仗,还要带出英雄团

发布时间:2020-10-09 17:10:42    关键词 : 不仅要打胜仗,还要带出英雄团

 

导读:所有的企业问题,归根到底,都是人的问题。阿里、华为、美团等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大?一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制,可以源源不断地为企业培养人才。有了人才,企业就有了最核心的竞争力。作者:熊启明

人才梯队的底层逻辑是“师徒制”

不久前,一家公司主抓生产的副总裁向我请教,他所在的企业是一家典型的生产型企业,生产一线的员工老龄化比较严重,思想闭塞,不愿意接受新事物,而新员工又在生产线上待不久,员工更换非常频繁。

 

这样一家企业,老员工培育难度大,高学历新员工留不住,怎么做员工培训呢?

 

从这位高管对问题的描述中,我抓到了三个关键词,即老员工、新员工和员工培训。从表面上看,这位高管想要解决的是员工培训的问题,但如果不解决新老员工的矛盾,再怎么培训也是没有用的。

 

这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物,他们的战斗力已经不强,但他们都是忠诚的员工;而新员工年轻有活力,既有学历也有想法,但是很多企业留不住他们。

 

这是一个非常典型的悖论,很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题,我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物?根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去?因为老员工都高高在上,新员工没有存在感。

 

一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。

 

在这种情况下,企业的培育体系可能有效果吗?

 

这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高,再过10年,这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会,也将无人可用了。

 

因此,针对这个问题,我们要找到病根,对症下药。只有让老员工有安全感,让新员工有存在感,人才梯队才有可能不出现断层。

 

要根治这个问题,我们不能着眼于如何做培训,而要建立一个系统的人才战略。

 

首先,站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。

 

这件事情不是一个副总裁能决定的,必须由企业一把手亲自决定。否则,这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

 

因此,企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设,因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。

 

管理者除了扛业绩,还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的,没有人才梯队,企业就没有明天。

 

其次,站在部门的角度,当下最紧迫的事情是推行师徒制。

 

因为目前这家企业的新老员工是竞争关系,但实际上新老员工不是竞争关系,而是师徒关系。

 

老员工是师傅,新员工是徒弟,只有建立师徒之间的连接,才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法,而老员工有老经验和老技术,二者如果能够结合起来,就一定能事半功倍地提升工作效率。

 

人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。

 

为什么我会这样认为呢?在很多企业中,我经常看到企业依赖一两个关键人才,一旦这些关键人才出问题,组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。

 

但是,如果组织形成了人才梯队,那么即使有人出了问题,后面也有人可以替补他的位置,这样组织就能够实现自我新陈代谢。 


如何才能保证企业有人可以做替补呢?师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。

 

换句话说,只要你是管理者,你唯一要做的事情就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。

 

一旦人人都遵循这个原则,我们就可以实现人才的指数级裂变,把企业的人才梯队搭好。

 

阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功?我们可以从马云说过的一句话中得到启发:“老师总是带着理想主义,总是希望学生超过自己。”

 

基于这一理念,阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人,公司都会给他匹配一个师傅,最后他自己也会成为别人的师傅。

 

这些师傅不管有多高的职位,都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班,由马云亲自备课、上课;逍遥子班,也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。

 

他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学,有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则,认真投入地当师傅带徒弟,阿里巴巴才能人才辈出。

 

同样,在华为的人才培育体系中,新员工要从“秀才”到“将军”,也要经历核心的四个步骤:严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。

 

其中最重要的环节就是设定内部导师制,让真正有能力的人不仅能打胜仗,还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练,对外辅导他人,对内提升自身能力。

 

当下,许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的,知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来:

 

想不想对这件事情负责任?想。但是,真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗?没有。谁有这个能力?只有业务部门的领导。

 

所以,我想告诉每一位企业家和管理者:企业推行师徒制,不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关?一把手、管理者和标杆

 

人力资源部门在这个过程中,扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。


好师傅既是导航,也是导师

在师徒带教中,师傅其实发挥了两个非常关键的作用:一是导航,二是导师。

 

有调研数据显示,员工流失率最大的阶段不是工作几年以后,而是入职的前三个月。

 

为什么?因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里,他们会迷失方向,融入不进团队。此时,师傅就是一个导航。师傅是过来人,他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。

 

哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”:绩效=潜能-干扰。

 

干扰来自哪里呢?高威认为,内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

 

对于新员工而言,内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰,把内心的噪声降下来。

 

对于徒弟而言,师傅就是一个GPS(全球定位系统)。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上,一旦发现偏差,师傅便会即刻校正徒弟的航向。

 

通过师傅的导航,新员工能够快速地认清自己。

 

90后员工不是好高骛远、眼高手低,而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己。

 

当我们把师傅当作对标对象时,就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世,因为我们看到自己有很多方面不如师傅。

 

在认清了自己后,我们会希望未来的样子是师傅的样子。同样,在师傅眼里,徒弟是他曾经的样子。所以,徒弟出现困惑和障碍都很正常,师傅会有一颗包容的心,因为他看见了曾经的自己。

 

师傅除了具备导航的功能,还扮演着导师的角色。作为导师,他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式,就是安排一个高手作为贴身教练,随时纠正其言谈举止。

 

师傅对徒弟的个性化辅导,对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导,师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。

 

对于师傅来说,徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中,师傅也会反思自己缺失什么能力。

 

比如,在搞不定90后员工的时候,师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题,也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了,不知道如何带教90后、00后员工。

 

所以,搞不定90后员工,其实折射出来的是师傅的管理能级不足。

 

师徒制的价值是双向的:对于徒弟来说,师傅是导航,也是导师;对于师傅来说,在带教过程中也能教学相长。

 

带过徒弟的人一定会有这样的体会:在教别人的过程中,突然把自己的任督二脉打通了。所以,师徒制不容小觑,它是一项值得企业认真去做的系统工程。


大手牵小手:激活师傅的角色感

选师完成以后,企业最好设计一个确认的流程,即拜师仪式。

 

拜师仪式并不是一种可有可无的形式,而是为了让“师徒”彼此找到角色,审视师徒制的意义。

 

这个过程能够让师傅明白什么是责任——自从带了小徒弟,就要考虑小徒弟有没有饭吃;也要让徒弟知道,在这个新的集体中,他有了一个可以信赖的人。

 

那么,拜师仪式应该如何来设计呢?我们可以把这个过程归纳为“两书”。

 

一个叫聘任书,这是很多企业落地师徒制时最有仪式感的一个环节。

 

管理者面对这一期所有新进员工,把匹配好的师傅请上台并向其颁发聘任书。师傅在接下聘任书的那一瞬间,身上就肩负起了对徒弟的责任感。

 

在我们行动教育,当所有新员工结束入职培训以后,人力专员会立刻通知他们的师傅到现场,一对一结对子,把徒弟接回部门。

 

我们把这个仪式形象地比喻为“大手牵小手”——师徒把手举起来,师傅对徒弟承诺接下来的带教责任。

 

所以,发放聘任书不是为了完成一个仪式,而是要通过仪式激活师傅的角色感,强化师傅的责任感。

 

另一个叫带教计划书,表明带教不是空头承诺。

 

在带教过程中,按照时间阶段,徒弟必须掌握的能力是什么,考核标准是什么,谁来考核,带教计划书都会明确列明。

 

最后,经过师傅签字和徒弟签字,带教计划书正式生效。有了带教计划书,徒弟就明确了自己接下来的这段时间应该去完善哪些方面的能力。

 

通过聘任书和带教计划书,企业就能真正地形成师徒带教的氛围,让师徒带教成为一个真正可落地的标准流程,固化为管理中的一个标准动作。

 

师徒带教的16字方针

了解过选师和拜师,接下来我们就要进入正题——学师。按照中国传统的表达方式,我们也可以称其为“承师”。

 

许多企业都存在一种共性现象:即使企业制订了带教计划,师傅也不知道如何去带教徒弟。

 

师傅最常用的逻辑是什么?把徒弟叫过来,教他做这件事情;教完以后,徒弟一知半解地点点头。

 

事实上,我们在访谈中发现,能做到这个程度的师傅也为数不多,有些师傅甚至直接把徒弟当成打杂的小工。

 

这些都算不上真正的带教,有效的师徒带教应该有非常明确的准则。

 

根据实践经验,我们把这些准则总结为16字带教方针:我说你听,我做你看;你说我听,你做我查。

 

这16字方针可以把师徒带教拆分为上下半场。


1.我说你听,我做你看

 

师徒带教并不要求师傅一开始就教徒弟“怎么做”,而要求师傅先解释清楚“是什么”和“为什么”,再来讲解“怎么做”。

 

因为真正的教育是教授原理,让人知其然更知其所以然。

 

我说你听,要求师傅告诉徒弟做这件事情的基础流程;我做你看,要求师傅演示给徒弟看。

 

这8个字完成了,我们要先停顿一下,不能马上进入下一个阶段。我们还要追加一个动作,即师傅询问徒弟:你清楚了吗?徒弟有什么疑问可以向师傅提出来。

 

徒弟提出疑问是正常的,这说明师傅的带教是有效的。最令人担忧的是,师傅才讲了一遍,徒弟点头说会了。这种情况背后只有两种可能性:

 

一种是徒弟天资聪慧,一点就通;另一种可能性更大,即徒弟十窍通了九窍,就差那最关键的一窍还没通。

 

因此,等待徒弟把疑问反馈出来非常关键。只有在师傅把徒弟的疑问解答清楚的那一刻,徒弟才能将知识真正内化于心。

 

2.你说我听,你做我查


 怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢?师傅可以要求徒弟复述一遍,即你说我听。

 

如果在徒弟复述的过程中,师傅没有听到最关键的那几个点,那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。

 

最后,你做我查,即学会了原理,徒弟还要进行实际操作。通过实际操作,师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识,并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。

 

我相信只要遵从这16字方针,按照这个流程反复练习1万遍,师傅就一定知道如何带教徒弟了。

 

但是,我们怎么才能保证师傅在带教过程中没有敷衍了事呢?要保证师徒带教的成效,仅有指导方针还不够,师傅还要在带教的过程中做“痕迹管理”。

 

我们观察到很多企业存在一种现象:人力资源部门认为师徒带教是业务部门的事情,因此,在带教的过程中,只要把员工丢给业务部门,人力资源部门的工作似乎就结束了。

 

这个逻辑实际上是错误的。人力资源部门是新员工的“娘家人”,把新员工送到业务部门之后,对于业务部门怎么培育他,人力资源部门是要进行持续跟踪的。

 

靠什么来跟踪?痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理:第一张表叫作记录表,记录今天师傅教了什么,哪一个环节是最容易出问题的;第二张表叫作反馈表,是给人力资源部门的,人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查;第三张表叫作纠错表,就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来,人力资源部门会进行存档。

 

在未来带教员工的过程中,这些经常性错误需要被重点关注。只有这样,我们才能把“学师”的这个流程做透,而这是很多企业都没有做到位的。

 

从选师、拜师到学师,要保证师徒带教的有效性,我们还必须设置最后的验收环节,以评价师傅是否合格。

 

师傅带教完徒弟,未来是再也不想带了,还是越带越有兴趣呢?我相信所有的企业都希望师傅越带越有兴趣,但师傅的这个兴趣来自哪里呢?

 

我们要让师傅有成就感。自我实现是人类最高级的需求,如果满足了这个需求,企业何愁没有师傅。

 

美国著名的认知心理学家韦纳曾经指出:幸福最大的来源是他人。因此,给予师傅激励的不是利益,而是成就感和荣誉感。

 

在企业推行师徒制的过程中,机制设计的核心就是要激发人的成就感。


因此,我们一定要通过评定的过程,让师傅充分地感受到荣誉感和成就感,这是每一家企业都应该重视的事情。


结语


最后我要提醒一下,师徒制一定是阶段性的。

 

很多企业让一个徒弟跟一个师傅三五年甚至更久,这是不可取的,因为它会带来两个问题:

 

一是限制了徒弟的技能提升空间,每个师傅身上都有一种最强的能力,徒弟出师以后,应该朝更高的方向去做规划和发展,所以师傅只需要做阶段性的带教;

 

二是容易形成帮派,特别是技术型岗位,师徒极易形成裙带关系和山头主义,导致各个业务板块山头林立、各自为政,组织无法协同。


因此,为了避开这两个问题,我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义,徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓,集众家之所长,最终超越自己的师傅——这才是师徒制真正想达到的目的。



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