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张应春谈管理:研发、设计等创意类团队怎么管

发布时间:2020-06-18 14:39:26    关键词 : 张应春谈管理:研发、设计等创意类团队怎么管

 

导读:有的管理人员认为最头疼的就是研发、设计等创意类团队的管理。因为这些部门“考核指标不好确定,工作不好安排,业绩不好量化。”


研发、设计等创意类团队的管理,一方面因很多管理人员不懂技术而不能轻易了解研发技术工作的内涵,另一方面技术人员也觉得很难和管理人员沟通。久而久之,这个管理问题被诟病“老大难”问题。


研发、设计等创意类团队,为什么那么难管?我们又该如何去管好他们呢?本文带你一探究竟。

    一、研发、设计等创意类团队的管理困境






1.工作不好量化


研发、设计类工作,往往带有创意性和灵感性。创意和灵感关系到每个研发、设计人员的思维活动、阅历和悟性,因此根本无法去量化。有的人在工作、生活体验中的那一刹那,短短几分钟便找到了创作灵感;有的人耗费数日却依然为找灵感而抓狂。我们没有办法很好地像我们排生产计划一样,像我们做产品一样,把它进行量化。


2.任务不好细化


当工作不能量化以后,我们分配任务,就没有办法做到任务的细化。朗欧咨询发现,很多企业的研发、设计管理都是从结果上来看好坏。


3.进度不好把握


我们的工作不好量化,任务又不能细化,所以,进度自然就不好把握。这个研发项目,什么时候完成?做到什么程度?管理者很难短时间内掌握清楚。说不定他一个小时,就有了创意,完成了设计;说不定5个小时,甚至一两天,这个idea在他脑子里面,还不能够形成图纸。


4.业绩不好考评


研发、设计等创意类团队的业绩考核是企业人力资源管理中的难题,很多管理者对此一筹莫展。因为研发、设计等创意类团队的考核工具难以确定,考核指标难以提取,主要源于该工作性质的独特性、复杂性和研发设计成果往往是一个非标品,显性较差,不容易衡量。因此,企业传统的绩效考核方法难以满足研发、设计等创意类团队的考核要求。


5.对人的主观能动性依赖较高


研发、设计工作对人的主观能动性依赖较高,也是造成研发设计工作难以量化、任务难以细化、进度不好把控、业绩不好考评的直接原因。


面对这些问题,我们怎么办?我们怎么去解决这些问题?我也给大家5点建议:





二、研发、设计等创意类团队的管理要诀






1.创意组、平台组的切分


我们要将创意类的工作进行一个切分,分为创意组和平台组。


创意组,对人的经验依赖大,需要设计师的灵感,它是一个“从无到有”的过程,产出的是一个非标件。平台组,是指相对标准化的工作。


比如,研发部门的有些工作是基础性的,线路图出来以后,你怎么把这个线路图设计成一个PCB板,在PCB板上面,你的零件怎么排布等等,这些属于基础性的、操作性的工作,可以把它归类为平台组,它产出的是一个标准件。


为什么要有创意组和平台组的切分呢?其原理就是把操作性的工作和创造性的工作区别开来。


我们很多企业当中,类似VI设计、服装设计等工作,它属于从无到有的研发过程,研发设计人员要根据甲方的需求,创造出一个东西来,我把它称之为创造性的工作。但很多工作,我们仔细分析,就会发现,这些工作属于常规操作性的,而往往很多人总是试图提高自己的唯一性,总是希望把操作性的工作转化成创造性的工作。


研发技术的管理,我们做顶层设计的时候,就要把创意性的工作,尽可能地转化成操作性的工作。比如,做一支笔,我拿市场上的一个爆款来复制,原来的做法是需要技术人员量好尺寸、做图纸、建模,这是从无到有的过程,属于创造性的工作。但现在有了抄数机,把这个笔放在抄数机上面,3D扫描读取数据后,自动就建模了,这就把它变成了操作性的工作。


所以,我们首先要有一个切分,把研发部门、设计部门的工作,分为创意组和平台组。创意组就是从无到有,做一些创造性的事情;平台组就是做一些基础性的、普遍性的工作。


按照这个思路切分以后,你会发现,我们企业里面40~60%的工作都属于操作性的工作。当然也分行业,我们从制造型企业来讲,绝大部分制造型企业,我们的产品,不是那么高科技的东西,40~60%的工作其实是属于操作性的,属于平台组里面的内容。只有30%、40%,最多60%的工作内容,是属于创意性的。


如果你企业的50%、60%的研发设计工作都属于创意型,一定是一个创新能力很强,产品原创度极高的公司。所以,我们首先要进行一个切分。


2.改变传统的组织结构


传统的组织结构是金字塔式的管理结构。一个研发部总监下面管研发部经理、研发组长、研发工程师等。


在这种金字塔式的管理结构下,你会发现,研发部的总负责人,他会每天忙于救火,疲于奔命,解决各种问题。为什么?因为下面一有问题都得请示,这些问题最后都得靠研发部的老大拍板。


所以,我经常发现,我们很多企业里面,研发部总监非常忙,但是每天具体做了一些什么样的事?有哪些好的idea给到团队?好像又没有。只是每天都在帮团队救火。


我们要把金字塔式的管理结构打破。打破以后,怎么办呢?建立研发技术部的赛马机制:事业部制、小组制、项目经理负责制等。


赛马机制是什么意思?就是你把研发部门,分成若干个模块,各个模块之间独立运营,形成相互PK竞争的态势。有的企业施行项目经理负责制,比如,日本项目部、韩国项目部、浙江项目部、广东项目部、湖北项目部;有的企业施行小组制,比如,研发一组、研发二组、研发三组;有的企业施行事业部制(SBU),研发一部、研发二部、研发三部。


总之,我们一定要改变原有的金字塔式的管理结构。这样做有什么好处?第一,你可以充分调动创意型人才的工作积极性;第二,你才可能去吸纳外面更多的优秀的人才。


比如,按事业部制划分,当外聘了非常优秀的设计师,非常优秀的研发人员,他进来后就可以给他做研发一部事业部总监,或研发二部事业部总监。他有独立的运营管理模式,如果你还是金字塔的结构,当引进人才,他只能是经理或者工程师。这样对于吸纳优秀人才是不利的。


3.设计好职业晋升通道


目的很明确,就是要给研发、技术等创意类团队指明一个出路。当他从进入到你公司研发部门,如何让他从一个职场的小白,能够成为一个设计、创意的“大拿”,这个领域的专家,我们得把他的职业晋升通道设计好。而构建成长通道的关键任务,就是要做好职等、职级、职责的设计。


比如,整体框架是4级12档,4级是:初级工程师、中级工程师、高级工程师、总监,然后每一级,又分2-3档,每一成长节点都会配套相应的福利待遇、职能、职责。


除了传统的职业晋升通道的设计以外,我们还要给他设计一条“火箭式”的通道。因为创意类、灵感类的岗位,很多时候需要一定的天赋,真正有天赋的人,我们也是可以打破常规,重点培养。


有的时候优秀的研发、设计人才,也许一个月时间靠一个创意,就能够给你打造一个“爆品”。所以,我们要给这一类人才一个“火箭式”的晋升通道。只要他有能力,能够独立完成项目,也是可以为他另辟一个事业部。


4.业绩分组的复盘考评


这一步就很关键了。如何进行业绩分组的复盘考评呢?


创意类的工作,我们要用结果业绩进行激励。这个结果业绩可以是甲方的评价或者是销售业绩等。比如,某设计师设计了一个产品,成为了公司的“爆品”,那么他的业绩收入将与销量挂钩,公司用结果业绩对其进行激励。


平台组、操作型的工作,我们要用效率和行为进行激励。比如,你的图纸设计的效率、样板打造的效率、是否按计划完成任务等。


这是我们业绩的分组复盘考评。同时要有复盘的周期,考评的周期。我们都要从顶层进行设计。


5.建立项目测评体系和人才测评体系


因为前文我们说过,我们分为事业部制,分为小组组制,分为项目经理负责制。你分成项目以后,就涉及到有些项目金额大,有些项目金额小,有些项目难,有些项目易。所以,我们要建立一套项目分配的规则和流程。


接了新项目后,根据项目分配的规则和流程,评测每一个项目组,每一个事业部,甚至每一个工程师能力。从而做到原则上,规则上的公平。


同时我们还要建立人才测评体系,我们要采用自评、互评和上下级评价相结合。其实,你只要建立了人才测评体系,因为大家都是专家,自评互评以后,一定能够给我们研发设计等创意类的人才进行一个公开、公正、准确的评价。





结语


今天的企业,最重要的一定是人才,但要让人才发挥作用,还得靠管理。朗欧咨询多年的驻厂经验发现,阻碍企业发展问题的不是我们的技术、研发,而是杂乱无章的管理。


研发、设计等创意类团队怎么管?请记住,研发、设计等创意类团队的管理要诀:创意组、平台组的切分、赛马机制的建立、职业晋升通道的设计、业绩分组的复盘考评、项目测评体系和人才测评体系的建立。


本文只提供了研发、设计等创意类团队的管理思路,具体的实施细节、方案制度,则由朗欧老师进驻企业后,针对企业实际情况量身定制。



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