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【张应春谈管理】业务部要快速交货,生产部要产能,老板要利润, 工厂管理怎么做?

发布时间:2019-09-18 11:54:20    关键词 : 张应春谈管理,业务部要快速交货,生产部要产能,老板要利润,工厂管理

 

企业作为利益相关者的综合体,自然追求的是组织效率,讲的是集体利益。然而在实际中,大家只关注部门的利益,而忽略公司整体的利益。比如,业务部期望快速出货,满足客户需求;生产部期望批量生产,增加产能业绩;老板也期望快速出货,但要控制风险和确保盈利。


每个利益相关者都有自己的诉求和期望值,从每个个体而言,他们的诉求都无可厚非;但从组织、整体而言,却有失妥当,因为没有关注组织效率,虽然你的需求满足了,个体效率高了,但个体效率之和未必就等同于组织效率。那么,本文就业务部、生产部、高层的诉求为例,谈一谈如何从组织的角度,统一各方的利益和矛盾,进而提高组织效率。

 

 

1、业务部的期望

 

(1)有充足的库存,随时出货;


(2)客户是上帝,生产部门无条件配合;


(3)响应客户紧急插单和订单的变更。


业务部门为什么会有这样的期望值?因为业务部的驱动力来自于薪酬提成,只有出货了才能结算提成,所以,业务部门希望企业最好有充足的库存,最好一接单马上就可以出货。


很多家具厂,特别是有自营渠道和经销商渠道的工厂,大都以生产库存为主,高库存给企业经营带来了非常大的风险和管理漏洞,如,材料占用、场地空间占用,管理费用开销、市场风险等,一不小心就会把好的产品变成不良品,这里还没算占用的现金流所造成的损失。


其实,这种高库存式生产的始作俑者是业务部门,我们联想一个场景:业务部门经常抱怨生产部这个货做不出来,那个货又延误交期,有的客户还为此取消了订单。老板一听,再租个1万平方的厂房做库存,压个一两千万的货也没多大个事。最后发现,根本就不是两千万的事,因为你多大的库存,多大的仓库,是跟你口袋钱的多少决定的,只要知道你账上还有钱,仓库可以无限大。


客户是上帝,生产部门必须无条件配合。我有一次在成都参加一个门厂的产销协调会,会议现场有个业务经理非常强势,他把笔往桌子一摔,对着生产部负责人就是一顿吼“我不管!这批货,明天死都要死出来!”我心想,你一个业务经理在老板前面,在组织面前,居然这般不识大体?后来,该企业的老板跟我说,“他是公司里面业绩最好的业务员,业务能力确实比较强,生产部确实也经常延误交期,所以,他想通过这样的方式给生产部施压,我呢,也睁一只眼闭一只眼……”


这也是很多工厂的乱象,订单总是不能准交,生产系统内部时常“打乱仗”,这个时候,最容易出现生产的指挥大棒时常掌握在个别业务员手中,业务直接指挥车间生产,往往哪个业务员在车间叫得最凶,他的货做得最快,这叫“按闹分配”。


响应客户紧急插单和订单的变更。让生产部最头疼的事莫过于插单、急单,业务部一句话,“重要客户紧急插单”、“重要客户临时紧急变更订单”,生产部怨声载道,又要换模,又要换线,严重影响了产能业绩。

 

2、生产部的期望

 

(1)最好批量化大生产;


(2)尽早确定订单生产和物料准备;


(3)尽可能使生产稳定,不要过多的插单和临时变化。


生产部的诉求是最好批量化生产,同样的产品要生产一万个,你不要今天给我排两千个,明天给我排三千个,最好一天一次性做完,我不用换模,不用换线,多省时省事。


尽早确定订单生产和物料准备,这个需求还是比较中性的。


生产部打提前量无可厚非,可很多企业有个怪圈,每个部门都打提前量:业务跟PMC说客户要求10号交货,事实上,客户的交货期是15号,因为业务知道生产总是延误交期,干脆打个提前量,15号完不成,10号应该也差不多了;PMC部也耍点小聪明,生产部要是交不了货,到时候考核我计划部的订单准交率肯定不达标,所以,PMC部跟生产部说客户要求5号交货。最后,生产部加班加点把货赶出来了却只能积压在仓库。久而久之,造成部门间的互不信任,等真正碰到紧急要出货的订单,生产部不再相信“狼来了”的谎言了,干脆“佛系生产”,反正做得出来抑或做不出来客户骂的是业务部,不是我生产部,万一老板追究下来,车间人员的问题、物料的问题、设备的问题等客观因素摆在那,老板也不会拿我怎么样。


所以,我们朗欧老师进驻企业后,我们要考核业务部门的出货及时率,生产部门加班加点把货赶出来了,业务部不及时交付给客户,也要扣业务部的绩效奖。

 

3、老板的期望

 

(1)增加产销业绩,降低成本;


(2)控制库存,避免经营风险;


(3)提高组织效率。


所以,老板说,我也很难做!我们看老板的期望第一条就是增加产销业绩,这一条是跟销售部门的利益是统一的,跟生产部门的利益也是统一的。产销业绩,产就是生产的业绩,销就是业务部门的业绩。


但在“控制库存,避免经营风险,提高组织效率”这一点上跟业务部、生产部的利益却是相悖的。业务部期望企业的库存无限大,最好即时出货;生产部期望批量生产,不管是不是客户急需要的货,好做的、大批量的产品先做,我得冲产量,冲业绩,最好还不要有插单。

 

3、统一业务、生产、高层的利益

 

生产部、业务部、企业高层,每个利益相关主体都有不同的诉求,如何化解它们之间的矛盾并统一它们之间的利益呢?核心就在于工厂PMC(生产计划与物料控制)系统的建立。


从管理的角度而言,我们要做到三权分立,决策权、执行权、监督权不能集于一身。比如,生产物资购买多少?买什么?什么时候买?由PMC部的MC说了算,行使的是决策权;采购行使执行权;买回来的物料是否为生产所需还得由仓库、财务等部门监督。同样我们的生产管理也要遵循三权分立原则,生产任务的决策权在PMC部,而不是由业务随意指挥车间生产或者车间自主安排生产;执行权在生产部,生产部的任务是百分百执行PMC部制定的生产计划;生产完成后,我们还要考核业务部的出货及时率、考核生产部的计划达成率、考核PMC部的订单准交率。

 

结语:生产计划和物料控制(PMC)部门是一个企业的“心脏”,掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉,它是提升组织效率的关键,只有组织效率整体提高了,组织利益才能得到保障,个体利益才能得到满足。


有效的PMC运作模式可以打造工厂从订单接入到成品出货的“高速公路”。如何打造高效的PMC模式提高组织效率呢?在我的著作《管理是蓝海:向精细化管理要效益》一书中进行了详细讲解,点击查看>>>



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