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【朗欧企管荐读】工厂管理升级的5个阶段

发布时间:2019-06-27 16:19:52   

 

导读:企业就像一个生命体,每个发展阶段都有其相应的管理模式和特点,清楚自己企业所处的发展阶段,有助于更好地找到管理升级的切入点。本文,为你介绍企业发展的5个阶段。

第一阶段:粗放式管理

一个初创企业,往往都是轻管理,重个人,靠老板个人的领导魅力带领着一拨人去发展、经营,靠的是经验主义。这种经验主义则是由习性驱动的,比如,过去我一直从事电子行业,那么我创业的话也会选择开电子厂,因为我有经验,我已经对电子厂的流程、作业方式等都熟悉,甚至固化到了自己的习惯当中。每个人的经验其实就是习性的一种体现。

我们在创业初期,还处于粗放式管理的过程当中,企业的管理靠的是情感,靠的是兄弟感情、哥们义气,领导者凝聚着大家的兄弟感情、哥们义气一起创业。

第二阶段:行为管理

什么是行为管理?

行为管理具体包括:进行动作研究,确定操作规程和动作规范,确定劳动时间定额,完善科学的操作方法,以提高工效;对工人进行科学的选择,培训工人使用标准的操作方法,使工人在岗位上成长;制定科学的工艺流程,使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化等等。所以,行为管理它其实就是管理科学。

比如,被称为科学管理之父的泰勒,他经常对工人的作业进行动作研究,研究怎么弯腰,怎么拿工具,怎么做更有效率,这就是行为管理。

那么,管理科学靠什么驱动呢?靠利益驱动。通俗讲,你做了,我给钱;你做得好,我多给一点,你做得不好或者做得少,我少给一点,我甚至处罚你。其背后的管理思想是控制,靠控制起约束作用,这是企业发展的第二个阶段。

第三个阶段:绩效管理

企业经过多年的发展,具备了一定的原始积累,但企业越来越发现管理团队缺乏了创业时的激情,员工的积极性也普遍不高,这与企业所面临的市场压力格格不入。

随着市场环境的变化和发展,企业面临的市场竞争越来越激烈,所承受的经营发展的压力也越来越大,如何提高企业各部门工作效率保证组织目标的实现?如何将组织目标层层分解到各个部门、团队和个人?更有的企业由于规模庞大、发展时间较长及机制体制等原因,在企业内部存在“60分先生”的现象,比如,有的员工安于现状、得过且过、缺乏活力,团队失去了战斗力。在企业中,干与不干、干多干少、干好干坏难以区分,更难以进行价值分配、绩效分配。

在这一时期,企业要关注绩效管理。

所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理,它是一个完整的体系,不是简单的激励加考核,所以,我说绩效管理,是一种管理艺术。

举个例子,业务员的提成的方式怎么算才合理?很多企业采用简单粗暴的方式:底薪+1%的业务提成。如果你简简单单用5000块加1%的提成的考核方式,你仔细思考一下,就会觉得这个方式会有问题,第一,如果这个业务人员长期负责这个市场,当他有一定的客户积累以后,他可能不去开拓市场也有收入;第二,针对5000块钱的底薪,你有没有对他的行为进行管理呢?即,5000块钱的底薪应该包括做哪些事情?第三,业务员做100万和做200万和做300万的业绩,他的付出是不一样的,做100万可能轻轻松松达到,做200万和300万的业绩难度非常的大,那你有没有针对100万的业绩、200万的业绩、300万的业绩做相对应的考核呢?很多企业只是管理行为,我们还再试图用利益这个角度去跟大家说话,这谈不上管理艺术,因为你还是在用控制的思想做管理,只能说是管理科学你懂了一点点。

那么,管理艺术靠什么驱动呢?机制驱动,企业要建立一套完整的管理机制。

绩效管理就是靠引导,当企业有一套完整的管理机制后,管理者只需要去引导下属,达成一个高的绩效。绩效管理的代表彼得·德鲁克提出了目标管理的概念,目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。然而,很多中国企业学彼得·德鲁克的思想,把它学成了绩效考核,所以,我们有了360度考核、平衡记分卡。

其实,彼得·德鲁克的核心思想目标管理不是绩效考核,更多的是怎么将目标分解,怎么样去达成目标。

第四个阶段:心智管理

前两个月我在浙江一家企业调研,我们在总经理办公室正在沟通一些管理上的问题,有一个员工进来跟他的主管提离职,经过了解,原来他姐姐在另外一家工厂出了工伤事故,好像还挺严重,出了这样的事,当时这个主管也同意其离职,很顺畅批准了他的离职申请。大家觉得有问题吗?表面上看起来好像没有问题,员工家里出事了,他要来辞职,上司批准……其实问题就出在,这名管理者忽略了员工的心智管理。

什么是心智管理?就是你要了解员工的心理需求,当然这个心理需求不是蛮不讲理的心理需求,因为心智管理得好坏最后会会影响企业文化。就刚才那个例子,这个员工来辞职,作为管理者至少可以了解下他姐姐的事情严不严重?需要公司提供什么样的帮助?他打算辞职,那未来事情处理完了,还希望回到原岗位吗?其实,这个也是管理的需要。这是企业发展的第四个阶段,心智管理需要关注的重点。

我们很多管理者还是在用90年代,00年代那时候的管理方式,像以前的某些日资企业做管理,员工不听话,主管踢他两脚,甚至还扇他两巴掌,更离谱的还叫保安来打人。现在这个时代早都过去了,管理者要关注员工的心智需求,关注整个团队心智处在一个什么状态?

心智管理,它其实是我们的管理文化,所以,它背后的原理是靠文化去驱动的。

谈起文化,你可能会觉得很虚,但当你把它做实了以后,企业会减少很多的管理成本。这就是文化的力量。文化驱动到最后会形成一种状态——感应。

举个具有代表性的人物,稻盛和夫老先生,他的经营哲学最主要的就是解决这个问题,它其实就是一种信仰。稻盛和夫老先生在拯救日航的时候不要薪水,工作中频繁地深入一线了解员工的需求,这就是员工的心智管理。

把心智管理这个角度做好以后,你会发现员工的整个的精神面貌焕然一新,大家心往一处想,力往一处使,这个时候,管理就好做多了。

第五个阶段:信仰管理

信仰管理靠的管理心法,背后是心性驱动

什么是摄受呢?可以理解为一种信仰。比如,去到寺庙,你会发现在寺庙工作的人待遇都不高,也不需要签劳动合同,但都是规规矩矩、勤勤恳恳,因为别人签的是心理契约的合同,心,被摄受了。

为了准备朗欧咨询2018年的年度大课,我专程去了广东四会的六祖寺,去请教了大愿师父几个问题,当时遇到了我原来的下属,他在六祖寺出家了,我去到了他的房间,看见他睡的是铁架床,也没有空调,那时候正值夏天,很热,我当时问他,“你有什么感受 ?”他说,“修行路上”。心被摄受的力量是无法用金钱、用利益去控制、去左右的。

只有企业有自己的信仰,才能真正建立自己强大的团队。这个信仰可以理解为企业要有自己的核心价值观,有了统一的核心价值观,你的团队里,每个员工才能有共同的梦想、共同的目标、共同的准则。

信仰是个人与团队统一的根本,人只有有了信仰,才不会走偏,人生路才会走得正。

结语:每个企业家要去思考这个企业管理升级的路径图,想一想你的管理处在哪个阶段,下一个阶段要从哪些方面去升级、转型?



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