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【张应春谈管理】中小企业做绩效管理为什么总是容易失败?

发布时间:2019-06-29 16:14:01   

 
导读:管理学界流行一句话“没有衡量(绩效)就没有管理”,虽然有些夸大但足见绩效管理对于企业经营管理的重要性。当然,绩效管理也有被人诟病的时候,一篇曾经引发热议的文章《绩效主义毁了索尼》相信很多人都看过,该作者认为,索尼引入美国式的绩效主义,扼杀了企业的创新精神,最终导致索尼的失败。

该不该推绩效?真的有真正放弃绩效管理的企业吗?我在咨询行业为大大小小的制造型企业提供了10余年的咨询服务,我至今没有发现哪家企业能够完完全全放弃绩效管理去做经营管理,只是说每个企业都有其行业特性,也都处在不同的发展阶段,其绩效管理的方式可能不同而已。

那么,中小企业推行绩效管理的现状是什么样的呢?朗欧咨询常年为中小工厂提供驻厂辅导,我们发现,企业的绩效管理体系建设面临如下普遍现象。

1、企业与员工“心理契约”缺失,公信力不足

朗欧老师给企业做驻厂辅导,我们就发现,老师在推行许多动作的过程当中,很多管理动作是很科学、合理的,员工如果按照我们的方法不折不扣地执行,肯定能见到效益,最终受益的也是员工,但为什么员工却不愿意接受呢?

管理者不愿意去推动或者推不动,被管理者也不愿意接受,很大的原因就是企业跟员工之间的心理契约缺失了,企业的公信力不足,我见过更离谱的企业,老板给员工发奖金,员工都不敢要。因为员工心想,“这老板不知道又在玩什么花样。”这是一个很奇怪的现象,我们老师问员工,“你为什么不要这个奖金?”员工说,“要了也没用,后面他会两倍、三倍地罚回去……”

你看,员工和管理者之间和企业之间的心理契约缺失了,一个企业,一个组织都没有公信力可言。

2、员工激励需求多元化并不断升级

特别是对新生代员工,如90后、00后,你要想激励员工,仅仅用物质的激励方式,可能远远不够。

我们来看一下,向上推移的马斯洛需求:

图·向上推移的《马斯洛需求》

马斯洛需求层次,自下向上分为五层:生存、安全、归属(社交)、尊重、自我实现。根据马斯洛需求理论,它认为人的需求是分层的,只有当低级需求满足以后才会有更高层次的需求,而且它是不断向上推移的。

我们发现,最底层的生存需求越来越不是我们关注的对象了,甚至包括安全需求。不像旧社会,我们可能对这两个需求的比例会很大。在我们企业里面也是一样,基本的生存需求和安全需求也不能够成为我们员工的内心需求。

在中国,真的是世界上最安全的国家,不谦虚的话就是这样讲。谦虚一点讲,则在后面加两个字“之一”。你去到欧洲、非洲,包括美国,你最终会觉得还是中国最安全。

当我们对基本的生存需求和安全需求的关注度越来越低,当这个状态变成社会的基本面以后,那么,我们员工的需求,激励的需求就升级了。升级到社交需求,尊重需求和自我实现的需求。

比如,现在很多工厂出去招人,很多员工就会问,“宿舍有WiFi吗?宿舍有空调吗?”那要是宿舍没空调、还不能上网,那不行,你企业可能很难招到人。你看,员工的需求已经发生变化,特别是现在很多90后员工对钱的概念,他其实没有那么深刻的记忆,因为物质已经很丰富了,他的父母为他创造了相对比较优越的物质条件。

当员工的基本需求发生变化后,我们管理者还在用传统的理念、方法去激励员工的话,未必奏效。

3、做多做少,做好做坏一个样

企业为什么有那么多的“60分先生”?他们不求有功,但求无过,因为他做的多,有的时候可能会错的多,那还不如少做一点,只要做到60分就可以了。

所以,有的员工安于现状、得过且过、缺乏活力,团队失去了战斗力。在企业中,干与不干、干多干少、干好干坏难以区分,导致做多做少一个样,做好做坏一个样。

4、团队缺少工作激情,组织活力不够

每个企业都是一个组织,在一个企业里,组织(团队)有没有战斗力,能不能有所作为,关键是看这个组织有没有活力,有没有士气。一个没有活力、像一潭死水的组织是不能立足的,终将导致企业在激烈的市场竞争中成为被淘汰者。

我们老师在给企业做管理升级的过程当中发现,企业里面有一个非常普遍的现象:很多新员工进到企业以后,大概就是2年左右的时间(快的话一年左右的时间)工作激情慢慢转化成疲态。

如果你整个组织没有活力的话,你会发现整个绩效管理将很难推动。因为很多企业的员工都是“老人”,做了很多年,相互之间也相处得很和谐,整个团队没有激情,也没有创新,像温水煮青蛙,很多企业慢慢地就这么倒闭了。特别是如今的市场环境,竞争如此激烈,你不进则退。

5、绩效管理方式简单粗暴

要么底薪加提成,要么单纯的奖罚,要么就是以结果为导向的年终的考核,这些都是我们很多企业里面的绩效管理方式,简单粗暴。

举个例子,很多企业的业务员考核方式就是底薪+提成。底薪(5000元)+提成(1‰)的绩效管理方式,这种考核方式存在哪些问题呢?

(1)只想拿底薪混日子的业务员

不排除企业里面存在一些业务员,他只想拿底薪,认为只要拿到5000块钱的底薪就可以了,天天在企业混日子,不用心去开拓业务。

(2)安于现状,“吃老本”的业务员

比如,一个业务员,他拿1%的提成,假如说这个月他的销售业绩是10万,他能够拿到的提成就是10万乘以1%,等于有1000块钱的提成,假如说他这个月有30万的销售业绩,他的提成就是30万乘以1%,有3000块钱的提成。但是这其中有一个明显的问题,就是取得30万的销售业绩要比取得10万的销售业绩难得多,销量越高,难度越大,而你取得难度系数更大的销售额,同样还是获得1%的提成,这样就导致很多企业里面的业务员,他只做10万的销售业绩,没有挑战更高销售业绩的激情。

这是我认为底薪5000加1%的提成或者讲底薪N加N%的提成,这种薪酬模式下会出现的两个共性问题。

怎么去优化呢?

(1)要对业务员的底薪要进行考核

首先对5000元这个底薪部分,要规范好业务员要做的工作。业务员的底薪该怎样考核呢?

我认为业务员的底薪考核内容是那些跟业绩无关、常规性的业务动作。比如,要求业务员一个月必须打100个业务电话,而这100个电话不管能不能带来业绩,能不能带来销售额,都是必须要做的常规性业务动作,它与业绩无关。再比如,要求业务员一个月必须走访10家客户,要求业务员一个月必须出差多少天,并且出差到哪里,要及时将拜访记录、客户情况进行统计和反馈等。

(2)业务员的提成要遵循增量递增原则

对于100万和200万再到300万的这个增量的部分的提成,要分段对增量部分的提成进行考核。比如,0到100万的业绩,可以给他1‰的提成;当他做到了200万的业绩,你给他2‰的提成;当他做到300万以上业绩的时候,可以给他3‰的提成。这个里面有一个技巧是,增量部分按照等量的额度来算,什么意思?

当他做300万业绩的时候,第一个100万还是1‰,第二个100万才是2‰,第三个100万才是3‰,最后再加上它的底薪才是他真实的工资。

这是增量递增提成原则的一个重要体现,这样才能够保证你企业的业务员在市场开拓的时候,难度越大,他的收入越高,增量越多,他的收入越高。所以,企业在进行业务员管理的时候,有一个总体的指导原则:保证优秀员工的利益。只有保证优秀业务员的利益,才能保证企业整个营销团队的活力。

也许这个不是最好的方式,但我只是想举这个例子,说明我们在做绩效管理的时候,你的机制设计一定要站在管理艺术的层面去考虑,不是简单粗暴地搞奖罚。

结语:本文列举了一些朗欧咨询对上百家中小制造业进行驻厂辅导时所见的绩效管理现状,希望通过本文的经验总结,帮助你所在的企业找出绩效管理体系的“短板”及改进方向,从而帮助企业设计一套绩效管理体系的最佳实践方案



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