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“等距离管理系统”生管单元

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DO家具木工产能提升动作

发布时间:2014-12-19 11:20:20    

DO家具木工产能提升动作

 

一、背景分析生产状况简述)

1.年前生产状况简述:

生产部人数:10月份,878人;11月份,886人;12月份,876人;元月,854人。木工人员265人左右。

2011年元月最后3周产值分别是383万、419万、368万元。

木工人均产值在7.0-7.4万之间,生产部人均产值1.7-1.9万之间,峰值2.21万。

制程品质合格率在92%-93%之间。

2.年后主要变化:

DO公司扩建新厂,计划抽调设备11台、员工84人,实际抽调设备12台、人员67人,其中木工车间抽调人员33人。

木工年前基本人数为265人左右,年后最低在194人,对生产产能造成重大影响。其中最严重的是木工车间,2月份产值跌至632万/16天,周产值在230-290万之间,日产37.17万。木工人均产值基本在5万左右。

木工是生产线的源头,木工无货,全线即无货生产,后工序时常停工待料。人均产值跌至1.15万元。2-3月,公司亏本300多万。

二、木工产能分析

其实家具行业是一个非标行业,这个行业做产能负荷分析的话,有个比方比较恰当,就像厨师炒菜一样,一个厨师一天能够炒出多少产值的菜是很难计算的,每一个菜是炒两分钟还是五分钟,这也是没有一个标准的。所以我们算这样一个车间的产能是费了很大一番功夫的。

我们一共用了四种方式来做产能分析:

1.用人均产值做产能分析。

我们直接用各个工序的人均产值乘以机台数、人数所获得的各个工序的产值的比例,然后根据百分比去评价产能相互之间是不是符合、平均。

2.用工序产值作产能分析。

先算出各个部件所产生出来的总金额,然后将这些金额合计在一起形成各个工序的产能评估。

这种方式评估出来的产能跟实际产能比较接近。

当时,这个产能分析出来以后,我们基本上确定了木工车间哪几个工序比较弱——冷压、钉装等比较弱,其他几个工序基本上与理论产值每天60万相符合。

3.凭经验做产能分析。

我们与几个做木工或者做家具比较长的人聚在一起,根据车间表象和车间货物堆积的情况来判断产能,或者每天在车间里巡查,根据经验得出各种数据。

4.根据产品类型作产能分析。

班台、会议台、文件柜、茶几/茶水柜四类产品的产能如下:

A.班台占65-70%。

B.会议台占8-10%。

C.文件柜占20-22%(抽走产品,等于抽走产能)。

D.茶水柜和茶几2-3%。

这四种产品占的比重不一样。

我们这一次搬新厂就把文件柜这类产品全都抽出去了,它以前占产能的20%~22%,但抽走这些产品以后,与它相关的设备和人员就全部抽走了,这个地方的产能基本上下降了29%~30%。

三、木工车间采取的主要动作

1.调整木工开料计划下达方式。

调整木工开料计划下达方式,由以前的根据整个产品来下达计划调整为根据部件来下达计划。

具体情况见木工开料部件计划运作图:

木工开料部件计划运作图

(注:黑线是原运作流程,蓝线是新增加的运作流程)

原先的木工计划是由PMC下达,通过组长分解下到各个机台。但是这个计划比较抽象,调整后更加细化和人性化。

在《木工配套跟踪表》这里我们增加了一个文员,由她根据产品图纸把所有产品与班组长分解成一个个的部件,因此这个地方的计划是根据部件下达的,不是根据整套产品下达的。

部件多的时候有17~18个,少的也有10个左右,那么一天下来生产10几个产品就是七八十个部件。我们做过木工的都知道,一个产品是不能一天做齐的,DO公司现在的做法是三天才做齐,也就是三天之内把部件做齐就行。这样三天下来就会有两三百个部件,简单的记录方式是不能满足生产需要的,因此这里增加了一个人、一台电脑,做一些很明细的账。

制定了《开料派工单》《木工配套跟踪表》《开料组各机台派工明细(4月份)》《车间产品交货单》《交接台账》。

2.全线配备物料交接员、工序备料员。

首先以木工开料组为试点,增加备料人员,负责各机台的备料和半成品的交接工作。

(1)根据组长的《派工单》产前备料。

(2)开料各机台物料加工完后,即时通知交接员送至下工序,实现实时交货。

3.全线安装红绿信号灯。

木工车间配备15名交接员后,为规范交接员作业,在各机台旁边全部安装红绿灯,交接员按单做事。

制定了开料红绿灯、台锣红绿灯、手锣红绿灯。红灯表示物料即将用完,须备料或出现生产异常,绿灯表示产品已生产完,须送货至下工序。

也就是说,一般情况下,红灯一亮表示机台欠料了,大概半小时后必须帮我补齐。绿灯一亮表示我这个料大概还有半个小时就生产完了,那么你们紧接着就要给我把物料拉走,现场清干净。我们所有交接员就根据这个单来做事情,其他组长和业务人员要去跟进这件事情。

4.增加木工中转仓。

中转仓的主要作用是用来暂存短时间未配套生产或因生产异常不能同步交货的部件,使生产现场时刻保持畅通、整洁。

我们认为整个木工车间就是一个组装型的生产企业,一个产品有若干个部件,部件分不同的工艺路线走。组装型的企业,部件一定要同步生产,不同步的话,先生产出来的还要等后生产出来的,等于白生产了,并且造成整个生产线物料积压。

因此我们增加了一个中转仓。再怎么样同步生产,还是有一部分产品因为出现生产异常还是会滞后,所以中转仓设置后,先生产出来的就放在中转仓,然后等待后面出现异常的产品,然后跟下工序交接,保证整个生产线不要有太多的物料积压,保证生产线的通畅。

5.同步计划模式雏形:

木工同步计划由备料仓管理员(兼任计划员)下达,同步计划由木工中转仓未配套生产的部件与当日已配套开料的产品组合成,经在线排查后每天15:30分前下达。

木工同步计划图:

木工同步计划图

6.木工对单会:

 每天18:30,由木工主管主导召开“木工对单会”排查部件,调整工序产能,确定各跟单员的任务项。

制定《木工生产计划达成控制卡》。这个计划控制卡主要讲的是激励措施。因为在产量提升过程中,我们虽然没有做一个完整的攻关方案,但实际上我们每天都在攻关,因此奖励措施非常重要。

7.全面推行《木工工资改革方案》。

2月底,推出开料、钉装和锣机工资改革方案。起初并没有起到很好的激励效果,在3月20日以后,新招的交接员开始发挥作用,工资方案对员工的激励作用才逐渐体现出来。约3月中旬,又推出封边、冷压和排钻工序工资改革方案。

封边:推行《封边工资改革方案(第3稿)》。

开料:推行《开料工资改革方案(第3稿)》。

8.增加工具、人员并重新分组。

在3月中旬,分别增加锣机、冷压和钉装岗位人员共6人,并拆分锣机的两个组、钉装、冷压的班组:

冷压:全部调成4人一组,实现了效率最大化。

 锣机:将原来的2个大组分成4个小组,提升了效率。

钉装:将原来的5-7人一组改为1-5人的小组,适应不同产品或生产的需要。

锣机一直都招不到人,因此成了重灾区,我们在没有办法的情况下新增了一些小工具。原来已经做了三五个月不是很熟练的小师傅们,也让他们上机做,每天早会和晚会的时候跟他们讲这个图纸怎么做,把工作做得更细一些。另外师傅在产前跟他们做首件确认,然后让他们照着样板、模板去做,以此来提高产能。

9.注重异常、改善短板。

(1)要求车间每天写生产异常,并组织大家分析不能交货的原因,制定改善措施。

这些异常我要求他们统一交到我这里来,由我组织大家对生产异常的处理进行统一分析,并一起研讨如何去解决这些常规性的、经常发生的生产异常,如何去规避以后大面积发生这种常规性的、比例比较高的生产异常。

(2)关注生产态势,调整产品结构;木产品的类型与结构不同,在工序的负荷就不一样,关注实时动态,及早调整。

(3)抓品质就是抓效益,增加质检员,做好首件检验和制程控制;木工是一个加工成型的过程,很多品质问题是不能返工的,只有一次加工成型效率才是最高的,成本才是最低的。

四、木工车间数据对比

1.2011年2-4月木工产值对比:

2011年2-4月木工产值对比

2月份因为是刚刚启动的时间,人员抽调很集中,设备搬迁很集中,所以可以忽略不计。

大家也看得到,刚开始的时候这个产量都在下滑,那么从三月份开始,进入调整期。

到了三月的第四周,我们就很明显地可以看到木工车间的变化,这里主要是人的变化,数据的变化主要从四月的第一周开始。因为第一周和第三周少一天,因为4月15日是清明节,放假一天,后面是调班,也是休息一天,所以产量会低一些。

我们现在产量基本稳定在400以上,并且最后一周做到了499,与我们原先既定的目标500万只有一步之遥。

人均产值现在也做到了8.9。原来我们最高是7.4,现在在设备、人员减少的情况下,我们人均产值做到了8.9。并且这个月已经连续好几天产值是80~90万,估计这个月完成1700万的问题也不大。

2.木工车间其他数据对比:

木工车间其他数据对比

如果只是对比2月份和3月份的话,那么在一个月的时间内,产值就猛提了500多万。如果去年与今年的话,即使拿去年历史的最高值1513万对比,在现在人员和设备都减少的情况下我们也提升了213万。

3.全线生产数据变化:

这个就是全厂的数据对比。木工车间是一个瓶颈,是受灾是最严重的,那么,为什么2月份第一周还可以做到395万?因为当时在线的产品还比较多。后面这段时间,产量又开始逐渐地往上走,到最后一周的时候又做了420万。

去年人均产值的峰值是2.21,今年4月我们也做到了2.17,跟去年的相比也就是相差几百块,也是个很小的数字。

五、状态与风格

最后对整个木工车间的变革总结三点:现场改善在这里面发挥了至关重要的作用,其次就是快速应对,及时调整,第三就是整个管理团队的风格的改变。这三点在整个木工车间起到决定性的作用。

状态与风格主要表现在:

1.基本实现实时交接,物料盘活。

2.让所有人跟着目标走,国强何须人口众,花香不在蕾芽多。

3.风格是一种能量。

第一,我们在4月下旬的时候,交接基本上可以做到货一落地,在10分钟内就被拿走了,不管什么货在车间任何一个工序很快就加工完了,物料真正做到了盘活。

第二,做生产不可能没有生产异常,前期我负责木工车间的改造,很多主管都给我打电话,说这里那里出现问题,后来我就发火了:所有的生产异常,你们完全没有必要跟我汇报!你把每天的异常直接写成表一起交给我就行了,改怎么做就怎么做。生产异常处理应该就是一种本能反应,汇报也是多余的,就像我们钱掉了,我们就马上捡起来一样。

我觉得管理是项笨功夫,也是一种本能反应,根本就不涉及思考事情,该怎么做就怎么做,做就行了。

其实做生产这一块想提高效率,时间管理是非常关键的。搞来搞去你最终把时间浪费了,这个效率就提不起来了。一定要很注重这个时间的管理。

在生产上把效率提上来就是要争取时间,你如果不想方设法争取时间,不把各种各样的异常快速排除,产量就很块流失掉了。

第三个就是风格上的转变。前段时间一开始,他们就跟我讲有几个组长怎么怎么样,老是不按对单的要求去做。没想到4月份我分别跟他们做了沟通,并且裁掉了两个不按规矩办事的组长,整个木工车间团队的战斗力越来越强,做事的状态非常好。

六、关于理性与感性的思考

理性:即科学性,一般具有严密的逻辑性,例如:变革思路、车间规划、动作设计等都要有清晰的思路,有明确的主张,都要在可信服的依据下制定。

感性:调动大家情感的东西,使之兴奋甚至疯狂。感性是一种影响力,这种影响力要穿透心灵,深入骨髓,让被激励者感受到强烈的震撼!

理性与感性是一个同心圆,理性在里面,感性在外面。

 

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