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“等距离管理系统”生管单元

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SC电子插头车间产能提升攻关

发布时间:2014-12-19 10:53:14    

SC电子插头车间产能提升攻关

 

一、企业简介

SC电子有限公司主要生产产品为电线电缆,家电线束产品,成为了“美的”等大型知名企业主要线材线束供应商,现有两家全资分公司,员工约700人,总年产值2.5个亿。

二、攻关背景

1.插头车间客户订单充足,当前的生产能力无法满足客户的出货需求。

2.线束车间冰箱、洗衣机产品订单减产,离公司2000万/月的产值目标相差甚远,只有提高插头车间产能,才可能达到公司未来的产值目标。

3.产成品质量差,返工量大,造成了大量的浪费。

这是攻关之前,我们老师在调研过程中了解到的SC工厂3个主要的问题,或者说是企业的需求。

三、攻关实施动作

(一)任务的细化与过程的跟进

其实SC项目在调研完成之后回公司进行过一次评审,针对上面的几大问题,我们都分析过原因,然后我们整个公司的老师,一起讨论后觉得SC公司问题的主要原因是计划有问题。

他们整个工艺相对来说比较简单,他们的前车间叫做电线车间,电线车间生产完成之后就会给到后面的两个组装车间:一个是插头车间,一个是线束车间。调研发现,电线车间的物料不存在问题,因为它们是备半成品库存的。那么整个计划的过程中最大的问题是什么?是插头车间及线束车间每天生产的东西跟出货所需要的东西不相匹配,也就是说后面三天或者一周要出货的东西在生产计划里没有排进去。

要的东西没做,做的东西不要,就造成了产能的浪费,产能的呆滞。那么在调研评审的过程中,我们确定首先要提高插头车间的产能,就是减少产能的呆滞,让做的东西是出货所要的。

因此我们决定在任务的细化与过程的跟进方面下些功夫。

1.确定《插头车间品质效率攻关方案》,明确各个部门在此次攻关当中要做的主要动作。这个方案主要分成四大部分:计划动作,现场管理的基础工作,规范品质的工作和技术资料的主要工作。

2.PMC与业务每周确定周出货计划,每天业务部制定后三天的《三天出货滚动计划》交PMC部,PMC对业务每天的《三天出货滚动计划》进行排查,从而再制定车间的生产计划。通过这种方式让出货计划与生产计划更相匹配,保证我们做的是我们所要的。

3.PMC部每日下午15:30召开生产协调会,确定车间生产的《两日滚动一日冷冻生产日计划》,明确车间的日生产任务。

大家可以看到18号的(打黄色的部分)是已经冷冻下来的,后面两天19、20号的(没有打黄色的)是可以滚动的。这个计划同时把单价以及每天的产值也列出来了。

4.车间主任接到PMC日计划单后,前一天下班前半小时将日生产任务以派工单的形式下发给各个班组,明确各条生产线次日的生产任务。

通过这种方式把业务的出货计划跟每天每个班每条线所生产的东西相联系起来,保证计划安排上出货所需要的就是生产所要做的。

5.制作生产车间小时进度看板,PMC每小时跟进车间生产进度,通过这个来监督车间所做的是不是出货所要的东西。

小时进度看板主要两个作用:第一,了解每天每条线生产情况。第二,便于PMC下到车间之后检查车间做是不是按计划生产的。

这段时间我在项目的跟进过程中发现,有些项目在计划的执行方面其实还是有一些问题的。也就是说计划部每天下达了那么多任务,车间是不是在做这些东西,有没有打乱计划的顺序,或者说有没有把后面的东西挤到前面来做,我们的PMC和主管不了解。那么就导致我们的计划看起来是滚动排查,前推后拉,看起来是生管六大组合拳,实际上没有真正做到位。

大家可以看到计划排下去了,出货和计划是相协调的,计划能不能实现不仅仅是计划的问题,车间能不能保证按计划执行也是很重要的。SC公司是通过小时进度看板的方式做到计划与生产相协调的。

6.每天17:30车间内部召开白、晚班班组长碰头会,检讨总结当日的生产情况,确保晚班和第二天的任务分配及异常情况的及时处理。

我们就是通过这六个动作来解决产能呆滞的问题的。

PMC计划这一块的动作,因为项目还只实行了40天,还没有把滚动排查或者说是生管组合拳完全导入进去。但是我们抓住重点问题,先把需要解决的解决了,或者把急需导入的动作给导入进去了。

(二)现场管理动作的优化

造成我们问题的原因有三个:第一,日计划。第二,现场效率。第三,员工积极性。针对第二个原因,我们采取了以下动作:

1.调整车间组强架构及人员编制,增加一名工艺员,提前备模,换线前进行调机,保证注塑机正常工作,减少换线浪费的时间。

插头车间换线时间长,导致效率下降,因此我们在组织架构上增加了一名工艺员,同时每天根据日计划、三天冷冻滚动冷冻日计划提前备模,每次换线之前进行调机,这样来减少换线时间,提高机台效率,从而提高生产效率。

2.组织班组长对新进的23名新员工每天进行一对一的培训,提高新员工技能。这里我们制定了《车间新员工操作技能培训控制卡》,规定每天对新员工进行什么样的培训,有标准、制约、责任等,以提高员工技能。

3.对员工上下班接送车辆进行管理,保证厂车在7:55前到厂接送员工(原来基本上平均每天都有一辆车8:20左右到厂),并制定《员工上下班车辆接送管理控制卡》。

为什么对员工上下班接送车辆进行管理呢?因为老师在调研的过程中发现公司规定是8:00开始上班,往往员工来到工厂的时间是8:20左右,也就是说整个生产的时间在这里就浪费了20分钟到半个小时。

这些东西是很容易改善的,老师就专门做了一张控制卡,规定了必须接送(因为他们的员工住在外面,每天他们工厂要派车进行接送)、每一台车的行驶路线以及所要到达的时间。通过这种方式来保证每天7:55的时候,所有的上班员工能够到达工厂,这样就增加了半小时的生产时间,也能提高我们的效率。

4.实行每班班前会制度,要求开会前班组长要做好班前会台帐,充分做好会前的准备,并形成班前会动作控制卡。

5.规范员工操作动作和改变不良作业习惯,例如制定了《插头车间非注塑岗位作业员动作控制卡》,从安全防护、表单填写、5S工作、设备日常保养、工作要点这五个部分来规范我们员工动作。

6.对不良品的形成进行分析,对不良品进行管制,推行不良品管控流程,减少不良品的产生。例如《插头车间不良品管制动作控制卡》明确规定了整个不良品的处理过程,从不良品发现到不良品要多长时间进行处理,到最后整个的统计分析,数据保证,在这张控制卡里都有明确的规定。

插头车间不良品管制动作控制卡

7.将生产线检验员调给品质部统一培训、管理、横向控制,统计真实的交检合格率。

之前他们生产线的检验员是划归车间管理的,老师调研的时候了解到他们的一次交检合格率达到了94%,但是根据现场的情况来看,不可能有这么高的合格率,因此在这里进行了一个调整,将生产线最后管包装的检验员划归品质部统一管理,由品质部进行统一的工作安排以及检验标准的分配。这样调整之后,交检合格率从94%落到了78%。不是说问题减少了,而是整个数据变得真实了。

找到真实的数据之后,我们再想办法把它提升到90%。

(三)现场管理人员和员工的调动

前面是影响我们车间产能的第二个问题,即现场效率的问题,那么在现场效率以及现场管理这一块,老师做了上述的七个动作。我们再看调动员工的主要动作:

1.各个部门在管理变革例会上对自己负责的攻关进程进行汇报,全程聚焦,对在攻关过程中表现突出的人员进行表扬和奖励。

2.举办4、5月份员工生日晚会,增强公司的凝聚力。

3.老师和生产部长每天到生产车间同一线管理人员、员工一起对重难点问题进行攻关,激发管理人员和员工的工作热情。

4.插头车间全体班组长签立军立状,统一目标,鼓舞士气,不达目标誓不罢休。军令状中有明确的目标,我们还设立了奖励标准,目标达成之后,主任级、组长怎么进行奖励都有明确的标准。

四、数据变化

通过上述三大方面的动作推行:计划的推行,现场动作的推行,再加上我们员工调动的动作推行,我们的数据发生了变化:

日均产值:6月份同比4月份提高了57%,同比5月份提高了32%。

人均日产值:6月份同比4月份提高了15%,同比5月份提高了10%。

一次交检合格率:由4月份的真实数据78%,提高到5月份的83.5%,6月份的89%,同比4月份提高了11%,同比5月份提高了5.5%。

(注:从6月13日开始已经产大于销了,目前已生产了部分月终的订单库存。)

SC公司是美的的供应商,现在SC公司拿到美的线束的比例是美的产品的50%,那么老师与老板达成共识,现在插头车间50%的份额已经不够我们做了,要提高到70%的份额采购我们生产。

 

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