朗欧企管LOGO|工厂管理咨询公司

“等距离管理系统”生管单元

您可能对以下视频感兴趣

ŷѯɫ
ŷѵ
ŷ̳
ϵŷרʦ
首页 > “等距离管理系统”生管单元 > 现场改善模块现场改善模块

JT笔业装配车间流水线改造

发布时间:2014-12-19 10:26:53    

JT笔业装配车间流水线改造

 

一、备料制、日计划

1.从2010年8月份对于流水线车间正式导入备料制,有效保证生产线不欠料。

首先是装配的看板,装配的计划分到每条线。一周以前要对物料进行排查,也就是说第一周从半成品开始对物料进行排查。是否物料已经在库存,是否还有排查后的欠料,那欠料什么时候到?也就是说周计划我们都有一个“七加三”的冷冻计划。“七加三”里面要保证没有欠料,同时把物料做到备料区。车间旁边有一个备料区,七天的料保证三天的料下到备料区。这是周计划的一个排查计划。要把计划写上看板进行跟进。

2.在2010年8月份开始推行周计划与日计划,对装配流水线执行的装配计划及流水线看板。

小时看板的跟进,标产和我们的实际产量是多少,我们至少在两个小时的跟进过程中,车间主任要跟进班组长要进行检讨分析原因。我们的标产为什么没有达到?瓶颈是什么?我们的工艺有什么异常?经过两个小时的检讨,我们可以保证一天(上午和下午)的产量,还有晚上的产量能够达到。

3.要求装配线每天上午9:00前把前一天生产报表交到PMC处。并由PMC跟据昨天产量调整明天的日计划。

同时每天上午九点,要在前一天的报表资料交给各个部门,同时交给稽核进行数字统计。

4.导入套料单,对生产过程的损耗进行管控。有效建立生产损耗数据,并对损耗进行管控,建立套料单。套料单的目的就是我们这个订单需要哪些物料,套料单的里面还有车间的退料、补料情况,插号情况和报废情况都在这个套料单进行结案。

这就相当于一个订单在备料仓的时候,除了发料还有我们车间的退料,包括给他的损耗。插号所有的数据要统计出来,一定结案损耗这次是多少,哪些物料超标都要做一个检讨。

这是我们的常规的做法,日计划和备料制。

二、早会制度、台帐、作业规定

1.2010年7月分开始,由朗欧老师主导每天生产线开早会,并建立《流水线早会管理制度》。

在JT公司对班组长培训了半个月的时间,从口号、整顿、讲话和里面的一些内容都做了培训,让我们班组长的能力了一个逐步的提升。

2.建立早会的台帐,确保早会的有效性。

早会的台帐是每天下班前,班组长要将明天开的早会内容填写完毕。然后将班前会的台账在早上宣布。很多管理人员的表述能力和他的统筹能力都是达不到这个要求的,所以他要提前做。

从点名、整顿开始,优秀员工受到表扬的心得分享,到工作任务的要求,这些都要进行宣导。从日计划、日产量、任务下达、任务完成今天的产量。今天的要求是比昨天多一块钱,比如今天是81块钱,那明天就要达到82块钱。也就是要做到“日清日结,日事日毕”。

同时在做这些产品的时候有哪些难点工序,瓶颈工序是什么,哪些东西是要注意质量的,材料工艺要求是什么,哪些员工要注意,要有什么样的动作,还有哪些设备要特别注意安全?这些都要进行宣导。

同时,最近公司发生的质量、生产进度的一些注意事项,下达的任务也要进行公布。包括下面的一些看板是否挂了等等一系列。班前会要进行一个标准化去进行推动,同时稽核每天去检查,并进行评比。

3.建立流水线《作业流程》、《流水线计划》、《备料》、《跟进横向控制卡》。

4.建立岗位《三要素卡》、还有装配车间的横向部门制约控制点。

《三要素卡》里面规定班组长、物料员、员工应该做什么,怎么做,谁来检查,谁来制约。

5.建立流水线《离岗制度》,规定流水线只有一个人可以请假,物料员查可以顶替,同时还有对时间的控制。

6.建立流水线《物料领用管理制度》、《治具管理横向控制卡》。

建立以上规定制度,建立的标准的流水线作业制度。从班组长的一些要求上面进行作规定,这是我们常规的做法。

三、流水线自检、互检、专检活动

从品质着手调动员工做到全员关注品质。首先每个员工前面都有一个不良品盒,不良品盒里面的不良品要分不良原因。下单的时候都要填一个小票,你发现了不良,前工序是多少原因,来料是多少原因,是哪个工序都有一个小票。这样统一对小票进行汇总。每条线自检互检奖励金额是多少,也就是说你发现了前工序的,那将奖的50%给你。你发现了来料有问题奖给你,但如前工序发现你的工序有问题,要扣你钱。这样来带动每个员工注意品质,每天都会将罚情况公布出去。这个员工发现了什么问题,多少数量?谁发现了别人多少问题?

这样来进行公布,每周进行奖励。这样来做到对品质问题的暴露和监督员工做到检验。自己来检验,每个员工都能做到自检、互检,同时专检能让我们的品质有一个在大幅度的提升。

1.2010年8月17日,在流水线推行员工的自检、互检、专检活动。

2.自检、互检、专检的推行,使装配5车间的一次验货率由原来的93%提升到98.2%。

3.自检互检的“数据分析”。

四、一帮一工程

“一帮一”工程是在我们流水线推到第三个月的时候,我们当时是从开始的47块钱,定的目标是80块钱一天。当80块钱没达到,也就是很多动作、标准没有达到的时候,我们采取了以下措施:

1.在流水线建立初期,我们建立了经理级以上领导各带一条生产线的“一帮一”工程。

我们坚持这样做了两个月后,大家都可以达到80块钱以上。

2.每个干部各负责一条线,每天必须下现场一次以上,协助解决生产过程中的问题。

3.并于每周六召开“一帮一”周例会。

每周六开展一次例会,大家说出问题来讨论解决,让经理级的人去看问题。比如说,产品结构经理会去看产品结构方面的问题。PMC经理会去了解计划下得合不合理,这个流水线和那个流水线是不是有什么差异。品质经理要去看品质在这个流水线有什么问题。生产也要带线,带个样板。

各个部门负责人负责一条流水线,检讨你在这个部门给这个流水线带来什么帮助。同时,你发现这个流水线在其他方面还有什么不足的地方也可以在这个会议上提出来。老板亲自参加,并把解决相关的方案方法定下来。

这样坚持了两个月,我们都可以达到80元/人/天。

五、工装、夹治具的改善

1.设计了扭“笔尖夹具”,有效提升效率。

如果是手扭的话,一天下来手就会很疼。笔尖用手去选的话,大概是三圈,如果机器去选的话很快就选好了。后来利用一个攻关夹具,用工装、夹具去减少劳动夹具。从一些简单的器具和一些电动的器具,来加快效率和减少劳动强度。

2.增加了自动下料斗。

物料员在上班前就把物料放到物料斗里面,员工上班就可以不用拿料。这样可防止桌面的凌乱,同时可以保障物料员准时地把料备到每个工位,保证不断料。这是从容器的角度去支持生产。

3.贴不干胶改善由原来的手动贴改为机器自动贴,效率提升8倍,这样机器自动来贴标签,加快贴的速度;划开到流水线的自动加工,这样来加动自动化。

4.把流水线装橡套难装的产品进行工艺改进。

5.增加气动冲压夹具,有效减少员工劳动强度及提升生产效率。

6.流水线半自动攻关。

系统性地进行攻关夹具改善和支持现场,这一方面不断地推进,需要一个专业的部门来进行改善。从攻关夹具来减少劳动强度,同时增加效率,来加强部件加工的半自动化。

六、混色生产线

1.成立了三条38M长的大流水线,来有效解决同一款笔混色生产(同一款由四种颜色混合包装在一个小包装盒中)。这样后工序不用再等待,也不会积压,人员平行后,混色包装就可以同时进行。

2.混色线年后全部由新员工组成,产值在一个月内由人均产值原来的30元/天,提升到73元/天。

3.散笔仓原来管理人员由3员到现在不需要入库,取消散笔仓。

混色生产线,不用停留,加动流水线的改造。

七、员工工资系数、工资公告、激励

1.在装配流水线推行员工工资系数,有效发挥每一个员工的工作积极性,《评价系数表》。每天统计系数,每天评比。

员工和组长的工资都是平均的,这样的就很难推动员工的工作积极性。我们从两个方面来着改善。

第一,员工系数的评价。让每个员工的工资有一个差异。做的快,做的熟练,定岗定编的人,系数会多0.03,来加大差异,让员工知道工资的多少,跟自己的效率有关。这样每天来打系数,每天工资的公布。班组长这一部分分别有组长和物料员津贴。

2.我们对每个员工的计件工资定于每周二进行公告,做到计件的公平、透明、及时。每周进行汇总公布,每天要公布。

3.计件单价的维护--为了保证单价的合理性,新的计件单价由PIE人员根据标准工时得出,减少单价的差异。《单价申报制度》:如果员工认为不合理的,要进行一个单价申请,以前都是车间自己定,员工反映这样不公平。现在由PIE人员统一来定。

4.建立流水线的PK制度与奖励方案:流水线人员薪资实行保底,时间为三个月,每月保底薪资为1600元;另外还实施奖励:

以周人均薪资400元为基准;

第1周,人均薪资达到400元以上者,超出部分以3倍给予奖励;

第2周,人均薪资达到400元以上者,超出部分以2倍给予奖励;

第3、4周,人均薪资达到400元以上者,超出部分以1.5倍给予奖励。

 周优胜班组劳动竞赛评分标准:

(1)生产计划达成率;

(2) 人均日产值;

(3)一次交验合格率;

(4)物料损耗率;

(5)5S。

用以上标准来评比每个车间各个组里面,这样来激励班组之间的PK。

5.流水线员工动员大会。

这一方面,在流水线出现不稳定的时候,对组长要有要求。从产值、不良品的修复、班前会、5S、损耗,包括物料员这一块的动作,组长长和物料员当场对员工要承诺从什么时间达到这种要求。同时,要员工承诺要100%的服从。这样从上到下达成一个共识,我们在什么阶段要有一个目标值,同时进行承诺。这个过程老板也是全程参加的。

这个时候就要调动全员,进行激励,同时达成共识。物料员和组长要有向公司承诺的承诺书。

八、流水线培训的开展

1.对流水线所有班组长的流水线班长工作职责培训——朗欧老师

2.对流水线班组长生产线平衡的培训——朗欧老师

流水线培训的开展

在每一个工位都会有一个时间,大家看到打红圈3.25,这就相当于一个瓶颈工序。要解决这个瓶颈就要想到工装夹具、或者相关的人员或者相关的改善。那针对这个就要实行一个瓶颈工序的改善活动。

人员分析表

这是一种笔的配件的总分。从人员分配最高的是1.53,最低的是1.07,那1.07和1.15可以一个人来分解。总时间是19.41S。1.53*15平行力就是15%,就是说15%是被浪费的。一般的平行要在19.5以上,这样我们的流水线才会平行,所以测定的时候算一下平行力到底是多少?如果是低于90%就还有很多很多的改善工序,所以要大于90%。

3.流水线快速换线的培训-朗欧老师

4.流水线班组长生产管理知识培训-车间主任流水线基础

5.流水线作业要点及要求的视频教材制作与培训--PIE

九、作业标准的完善与支持

1.为了有效规范员工的有效作业,建立合理的动作,建立《岗位作业指导书》。

2.提高生产线平衡率,由PIE对每个产品建立装配线作业分析表与排拉图,指导生产线排线,有效减少生产过程中的等待。

装配线作业分析表:标准工时,产能多少,日产能多少等。到最后会发现哪一方面问题点在哪里,怎么去解决?把问题点和瓶颈工序在这个过程中进行改善。一个工序一个工序地进行改善的话,流水线就开始平行。

排拉图

如果是凭经验排拉的话是肯定排不好的。所以要经过IE的测定以后瓶颈工序改善以后,就规范了这块排拉图,这块排拉图由生产部管理,提前一天把排拉图排好。

3.由IE人员针对生产线每天直接上线,协助组长调整生产线。

4.建立物料员2小时补料制度,并设计补料物料车,保证生产线每个岗位随时有料。

5.在技术部时对每个产品的难易度进行分析,在年度设计的时候要进行改变。哪一个方面是难的要进行备注,并检讨改善。后续产品的设计过程中,难易度的分析,同时对瓶颈工序和影响效率的工序,从哪里着手做出改善,在结构上面开始下功夫,对未来设计产品的时候要注意。

每支笔哪个工序跟之前有瓶颈,超出那个效率的,这一方面都要进行改善。这一方面做成通用化和标准性的年度推动计划。

十、各类攻关方案的推动

1.橡套难装攻关项目,快速提升装橡套速度。

2.启动毛刺攻关,由原来每天需要刮毛刺费用为2000元,降为现在基本上没有毛刺,费用忽略不计。从注塑模具开始,经过三个月的时间把所有的毛刺解决完毕。

3.挂件难上攻关项目。

4.上螺纹速度太慢的攻关项目(由原来3~4秒降为现在1.5~2秒)。

5.943笔芯掉芯攻关项目,掉芯率由原来的3%降为现在的0.1%,合格率由原来的90%提升到98%

6.启动了0.5自动铅笔断芯不良攻关,现断芯率为3.5%左右,降为0.5%以下。

十一、每日问题检讨

1.由稽核人员,每天对流水线生产过程中出现的问题进行统计与汇总;

2.由稽核人员把每条流水线产值与流水线进行统计;

3.每天由朗欧老师与不达到的线别组长、分车间主任进行分析、检讨并列出改善对策。没有达到产值的要每天检讨。比如说产值达不到,80块钱要检讨。品质问题达不到95%的,组长要检讨。《流水线日问题报告》每天稽核员要将每个车间产值数据,品质数据,合格率都要写出来。完成后,稽核员要发现这个车间什么问题,车间要给予改善措施。这个问题要在每天生产部的检讨会里面,组长和车间主任要定出决议。检查数据的问题。目前定出的问题没有改善的,每天每天地去检讨,稽核员进行跟进检讨。

这样每天把问题暴露出来,在明天出改善措施,及时跟进,产值就不断的提升。

十二、流水线自动化推进

1.推动方案《工装制造部2011年433工程计划方案2》

针对1200人的流水线,利用推动自动化的方法来减少人员,所以定出了“433工程”。 “433工程”就是日产值100万。1200人做笔总共才做120万。那么在自动化的时候就要达到100万,不是做成品笔,一、配件日产量要达到40万;二、自动贴标机日产30万;三、成品笔日产30万支。这是年度策划的时候,日产量要达到100万,1200人才产生120万/天。

从部件成品开始推动,这一方面仅仅用了半年的时间已经达到了。

怎么提升也只是提升一倍,不能提升太多。针对这种情况,我们设计了模治具。这个模治具可以装200多支笔,用翻版的形式,一版一版地把它翻,用擦200多支。我们从一支笔的加工,变成批量式的生产。可想而知效率一定会提升的。

2.自动化试点“948翻板”。从攻关治具的加工和完成,人员的准备,设备(治工具)的准备,工艺路线的准备,翻板场地的准备,物料(注塑件.铝套)的准备,产品翻板工价的制定,物料(注塑件)的流向,翻板作业等,这个948产品翻板作业规划决议已经全面推动。这个效率提升按原来的80块/天,已经达到了4倍。也就是说一条流水线原本16个人,现在用了这个翻版只要4个人就可以超过一条线16个人的产品。

按照来设计批量装,针对这个情况,我们要做很多很多动作。

3.每周六四大工程专项跟进会报告。

4.工装部管理变革周例会专项报告。

5.生产部管理变革周例会专项报告。

通过这些报告可以看到这周的进度和下周的状况。

6.现企业正策划757工程的意思是5000千万达到7000,中间的5是自动化做达到50%。后面那个7是从1200人降到700人。这是下半年自动化的要求。

十三、流程线管理标准化二次升级

1.《流水线整改优化方案(正式)》

2.《装配各车间流水线周例会报告7.30 》原本由经理改为现在由组长来报告。

3.《流水线优化方案跟进2011.7.30》

十四、效果

装配生产安排由原来的遍地开花(同一车间每个人都做同一个产品的模式)调整到PMC安排到小组,减少换线。

流水线要坚持一种理念,要前推后拉。第一道工序要进行推,后道工序要拉,中间不能有瓶颈,不能停留。如果一个不懂流水线,看他有没有做到前推后拉,如果没有做到,那流水线是不成功的。

第二,流水线要坚守一种原则,改善无处不在。要相信每一个人,包括我们的员工、组长、车间主任,包括我们的品质等等。

我们只要动员每一个人去改善,不管是从品质、攻关夹具、产值、物料、现场等等。我们改善无处不在。只要有不断改善,我们都会有不断地提升。

我认为流水线一定要做到日清日结,日事日毕。日清是从物料的清理,从数据的清理来体现。日结就是对我们产品的计划达成。同时,今天要比昨天哪怕多一毛钱,多一块钱,我们的员工都有一个目标,一样可以激励到他们。我们一定要做到日清日结,日事日毕。

第三,我认为在管理变革推动活动过程中,我们要做日跟进,从部门负责人,从稽查的跟进,再到周检讨。周检讨就是部门之间的检讨。还有一个就是月小结,激励我们的员工要做一个小结,我们的动作以及研讨我们下个月要做的动作。同时,我们要做周季度总结表彰的结案。因为我们很多动作半年以后就变样了,所以我们所做的动作半年以后一定升级。

最后我们企业一定要做年度策划。今年的目标要比去年的目标高,而且要发动全员达成共识。

第四,在管理变革当中,我认为只要坚持朗欧精神,我们做任何事情是没有达不到的。什么精神?不达目的,誓不罢休。

广州市朗欧企业管理咨询有限公司(简称朗欧企管)是一家专注于中小企业精细化管理的本土咨询机构,成立于2012年,提供驻厂式管理咨询、企业内训、管理软件实施服务,致力为工厂量身打造最适合中国本土企业管理提升的管理系统——等距离管理系统。2015年,成为首家入驻腾讯课堂、网易云课堂的制造型企业管理咨询公司。
© 2014-2015 广州市朗欧企业管理咨询有限公司 -工厂管理咨询公司落地派 粤ICP备15012127号 
友情链接:东莞营销策划公司 职场励志故事  工厂管理培训 企业管理咨询 质量培训 精益制造 工厂管理  工厂管理制度  生产许可证