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“等距离管理系统”生管单元

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MX公司如何推行横向问责

发布时间:2014-12-18 18:41:04    

MX公司如何推行横向问责

一、企业简介

MX公司是一家工业包装纸生产企业,年产值约5亿。拥有员工560多人,主要生产各种规格尺码的牛皮卡纸、挂面纸、瓦楞原纸等,产品销往全国各地及东南亚等国家和地区。

二、横向问责推行策划思路

领导管人——纵向;流程管事——横向;

三、为什么要推行横向问责?

横向问责活动的开展主要针对目前中小企业存在以下的核心管理问题:

核心问题一:目前中小企业大多实行的是纵向制约:由领导直接检查下属的违纪违规行为,由领导进行制约。但领导的精力有限,领导管理往往比较粗放,无法面面俱到;

核心问题二:企业设有PMC部、质检部等横向控制部门,但确没有充分起到横向控制作用。没有将具体事务的决策权、执行权、监督权分开;

核心问题三:流程制度的推动和固化过分依靠领导,广大员工没有积极性。无法让员工互相管理,使领导从具体的事务中脱离出来;

横向问责是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法;让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护,解决管理者监管不到位的问题;员工不敢违纪违规,时间一久就逐渐养成按制度流程,按规定做事的习惯;

四、横向问责实施背景

1、MX公司的前身是一家国营企业,创建于上世纪50年代,1997年实行股份改制,根据企管部提供的数据:企业里人员工龄在5年-30年的占总人数的45%;

2、由于企业人员都相处了几十年,“凡事过得去就行”的现象随处可见,相互究责意识淡薄,对事情不较真,都不愿按流程办事;都在抱怨别人,又不愿真正去追究别人的责任;

3、厂区面积大、车间分散,仅凭稽查中心4名稽查员到现场稽查,很难做到“面面俱到”,也不能发现全部的问题。

五、运作思路及具体动作

(一)横向问责的宣导

变革前的习惯和问题 :

1、企业方人员不知道横向问责为何物;

2、经常听到企业方的人员抱怨:因为其他部门工作的原因,而影响到自己的工作,但不知道该怎么办才好;

3、企业里人、事不分,全由领导说了算,但实际效果却并不显著,并不能很好解决问题。

变革后的做法:

针对问题

具体动作

1、让企业方所有人员知道什么是横向问责

1、项目组进驻企业前期,利用周三晚上的培训学习,组织公司班长级以上管理人员学习朗欧“等距离管理系统”--“横向管控模块”的光碟;

2、在所有的办公室及会议室悬挂KT版的“横向管控方法及详解”,加深企业人员对“横向控制”的理解;

3、针对企业方部分员工文化程度低的情况,制作图文并茂、通俗易懂的横向问责宣传板报,并张贴在宣传栏最显眼的位置。

小结:

通过前期的宣导,虽然企业人员对“横向问责”的具体运作还不是很了解,但至少知道了什么是“横向问责”,为接下来动作的开展打下了一定的基础。

(二)横向问责组织的确定及氛围的造势

变革前的习惯和问题 :

1、虽然有专职的稽查员进行稽查,但稽查员毕竟人员和精力都有限,不可能深入到公司的方方面面进行稽查;没有兼职稽查员作为补充,不可能对部门内部及跨部门发生的问题进行纠责;

2、推行“横向问责”氛围不够,各个部门对这种“得罪人”的活动都不感兴趣。

变革后的做法:

针对问题

具体动作

横向问责推行没有专门的组织

1、根据部门及部门人数的状况,要求各部门长提供本部门的兼职稽查员名单,并以简报的形式通告全厂;

2、明确规定:①如果部门长不能提供人选,则由部门长自己担任兼职稽查员;②兼职稽查员不得随意退出,若有人退出,部门长必须安排另外人员代替;

3、指定稽查部一名稽查员负责兼职稽查员工作的开展(每天负责单据的收集及跟进及指导兼职稽查员开单过程中出现的各种问题)

推行横向问责氛围不浓

1、开展“横向问责标语征集”活动,并进行评比及颁奖(原则上要保证公司“员” 字辈及基层管理人员获奖的比例占大多数);

2、将获奖人员及没有获奖但是兼职稽查员的标语做成KT版(共188块),悬挂在公司的公办室、车间现场、饭堂、人流量大的通道处

小结:

通过组织的确定和氛围的造势,使公司上下都明白推行横向问责是势在必行,打消少部分人员犹豫、观望的态度,只有积极参与公司的变革才是明智之举。

(三)横向问责培训及标准的建立

变革前的习惯和问题 :横向问责有了人员组织,但具体该如何实施,没有标准;

变革后的做法:

针对问题

具体动作

兼职稽查员不知道工作该如何展开

1、组织各个部门的部门长及兼职稽查员进行培训;培训内容包括:为什么要设置兼职稽查员、兼职稽查员工作如何开展、兼职稽查员开展工作过程中会遇到的主要问题及解决方法;

2、在会上明确宣布:横向问责绝不只是兼职稽查员的事情,各个部门的部门长有义务、有责任支持和帮助本部门兼职稽查员的工作;

各个部门各个横向问责的人对横向问责的标准不清楚。

1、各个部门的部门长组织本部门的兼职稽查员及员工共同将流程文件、控制卡中涉及到的横向问责部分的动作摘录出来,形成本部门横向问责一览表;

2、由各部门自行组织召集相关部门人员对本部门的横向问责一览表进行研讨并会签,形成正式版的《横向问责一览表》

小结:

通过对部门长和兼职稽查员的培训,以及《横向问责一览表》的制定,各部门都清楚横向问责该如何推行,为接下来的横向问责的正式推行打下了基础。

(四)横向问责的推行

变革前的习惯和问题 :

工厂是几十年的老企业,虽然有了关于横向问责的制约点,但各个部门的稽查员还是不愿“撕破面子”,不想也不愿意开单。

变革后的做法:

针对问题

具体动作

1、各部门对横向问责的推行不够重视

在公司层面制定并推行横向制约实施方案;

2、没人愿意主动开单

1、计划物控部兼职稽查员梁江华开出推行横向问责实施活动以来第一单,除奖励开单金额的一半外,另外额外奖励50元,并制作稽查简报在全公司进行宣传表扬;

2、每周给兼职稽查员下任务,依据循序渐进的原则,开单数由刚开始的3张/周逐步上升到目前5张/周;

3、由于厂区大且分散单据递交不及时

1、明确规定每张单据交到稽查中心的时间:责任人签名后24小时内必须将单据递交到稽查部,不按要求执行,兼职稽查员乐捐1元/次;

2、每天关注开单第一人,鼓励兼职稽查员及时交单,除奖励开单金额一半外,另外奖励5元/次,并每天制作稽查简报张贴表扬。

4、部门长对横向问责不关注

1、在每周的管理变革例会上对各部门横向开单情况进行通报PK;

2、完成不了每周开单任务的部门,部门长参加周小结会,并陪同兼职稽查员领黄旗

5、没有相对应的横向问责的开单流程、运作制度

由稽查中心起草,经各部门研讨并会签《横向问责动作控制卡》,使横向问责“有法可依”

6、鼓励兼职稽查员多开单

规定兼职稽查员每开出一张乐捐单,奖励其开单金额的一半

小结:

随着横向问责的有序推行,各部门都意识到,开单是因为公司确实存在不少问题,开单的目的不是为了处罚谁,而是为了帮大家改习性。人员的观念也发生了很大变化,化被动开单为主动开单。

(五)横向问责推行过程中的问题

变革前的习惯和问题 :

1、虽然有了横向制约点及横向问责动作控制卡,但遇到实际问题时,还是有部分开单人及责任人不按流程制度处理;

2、部分管理人员对横向问责的具体内容不清楚。

变革后的做法:

针对问题

具体动作

横向问责推行过程中出现一系列问题:一个问题开多张单、签名不交钱、辱骂开单人、撕毁乐捐单等

1、由专门负责横向问责的稽查员收集各个问题的素材,做成案例分析会PPT;

2、召集所有部门部门长、兼职稽查员,邀请公司董事会成员参加案例分析会,并点评;

3、针对存在的问题,在案例分析会上给予明确的答复,并再次强调树立兼职稽查员的权威;

4、将案例分析会做成稽查简报,全厂通报

部分管理人员对横向问责流程、自己部门的横向制约点不了解

1、组织所有副主管级以上管理人员及稽查员进行横向问责的考试,内容包括横向问责动作控制卡、稽查管理制度、本部门的横向制约点(每个部门的试卷题目都不一样):

2、考试结果进行公布,并将考试前三名的试卷和后三名的试卷张贴公示;

3、考分低于70分的人员,要求必须补考;

4、制作稽查简报全厂通报。

小结:通过问题点的曝光及考试,进一步树立了兼职稽查员的权威,也减少了管理人员和兼职稽查员间的矛盾。

(六)横向问责总结

变革前的习惯和问题 :

横向问责每天都在进行,但具体效果怎么样,每天开单有多少?每周各部门开单情况如何?那些部门做的好?那些部门做得差?不清楚。

变革后的做法:

针对问题

具体动作

1、每天进行数据统计

负责横向问责的稽查员,每天晚上要将当天的稽查单输入到单据汇总,随时掌控各个兼职稽查员最新的开单动态;

2、每周进行总结

1、每周四上午11:00点由稽查部主导,召集所有兼职稽查员对上周横向问责进行总结;

2、总结会,以PPT的形式对上周各部门及兼职稽查员个人开单情况进行PK,并颁奖;

3、在周总结会上,对一周内兼职稽查员横向问责过程中出现的问题进行指导;

4、每次的总结会做成稽查简报,全厂通报 。

小结:通过每天的小结、每周的总结及PK,兼职稽查员开单出现了“比学赶帮超”的良好局面:
刚开始完不成任务,拿黄旗的一车间、二车间、计划物控部、质检部,后面几周连续周总结会上排前一、二、三名。

六、人员习性的变化

1、采购员杨秀琴:

作为兼职稽查员,在公司刚推行横向问责时候,往往碍于面子不敢开单或不愿意开单,但经过近2个月稽查工作开展,且每周稽查会得到老师点评和专职稽查员现场指导,已经慢慢地了解到横向问责重要性,从以前被动转变成主动发现问题,就开单,并发动部门各位同事参与到人人都可以参与开单。通过横向发现问题,互相解决问题,把影响工作问题都逐个解决,使工作更加有效的开展,提高工作质量和效率。

2、二车间造纸主管郑龙长:

管理变革初期,郑龙长对管理变革十分不配合,管理变革周例会中玩弄指甲,生产协调会无故提前离场,辱骂、刁难稽查员的情况时有发生。横向问责推行之初,对横向问责积极性不高,造纸二车间多次未能完成开单任务接受黄旗激励,部门执行力也多次排在公司最后。自10月份以来,郑龙长努力发动下属3个造纸班长,对班组员工日常点检、场地卫生开单处理,自己则对设备工程部进行部门横向开单。造纸二车间横向开单次数从过去的0张,渐渐的上升到部门第三名,第二名,甚至获得部门第一名。郑龙长自身脾气也得到了改善,遇事能更多的与其他同事进行沟通,10月份车间产量达到16800吨,多次受到上级领导的表扬。


3、一车间2#机甲班班长霍健彬:

横向问责推行之前,霍健彬对管理变革不甚了解,在周三的培训中,坐在最后一排打瞌睡,当时稽查员对其开单乐捐,态度也是不大配合。后经机台主管推荐当上了兼职稽查员,起初其对兼职稽查员工作也没有很好的理解,甚至离岗到其他工段抓劳动纪律,导致员工反应比较激烈。后经部门主管沟通,主要对2#、4#机台人员点检以及交接班等做好管理。经过一段时间的工作,2#、4#机人员在点检表、交接班、劳动纪律都有了明显的提高。霍健彬表示:虽然目前大家看到我确实会有点怕我,但现在人员比之前好管了。只要把横向问责推行到全厂员工,我们的企业就能做得更好。

七、数据变化

横向问责推行效果_朗欧管理咨询

广州市朗欧企业管理咨询有限公司(简称朗欧企管)是一家专注于中小企业精细化管理的本土咨询机构,成立于2012年,提供驻厂式管理咨询、企业内训、管理软件实施服务,致力为工厂量身打造最适合中国本土企业管理提升的管理系统——等距离管理系统。2015年,成为首家入驻腾讯课堂、网易云课堂的制造型企业管理咨询公司。
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