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“等距离管理系统”生管单元

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SC电子如何推行横向问责

发布时间:2014-12-18 16:10:23    

SC电子如何推行横向问责

 

一、企业简介

SC电子有限公司主要生产产品为电线电缆,家电线束产品,成为了“美的”等大型知名企业主要线材线束供应商,现有两家全资分公司,员工约700人,总年产值2.5个亿。

二、解决问题的思路和具体动作

(一)公司整体执行力分析

1.朗欧项目组进驻以后,通过与管理人员、总经理、董事长的沟通及现场实际失控点的调研发现,公司有人管事,无人理事的现象非常严重;

2.公司成立了十余年,企业管理人员失去了创业时的激情,很多事情要老板亲自抓才能抓到位,老板、总经理不过问的事,就执行不到位;

3.公司整体执行力差,各部门之间的沟通不到位,没有相互问责的意识,很多时候碍于同事关系和面子,都是不了了之。针对上述情况,项目组与总经理确认重点推行横向问责。

(二)寻找失控点,找出问题,制订标准

1.变革前的问题点:

(1)各个部门都是以大问题来按照ISO流程文件进行问题的解决,没有找到各个部门具体的失控点;

(2)管理人员多半是将现场的问题点拿到办公室进行讨论,没有养成深入现场了解问题、解决问题的习惯,导致很多真正的问题点得不到及时解决;

(3)之前发现问题以后都没有明确的记录,没有明确的整改时间,导致很多已经发现的问题又得不到及时的解决。

2.变革后的做法:

针对问题

变革后的做法

横向控制标准不清

依据调研和项目运行过程中以管理变革团队成员为主发现的各个失控点制定出各类标准,主要体现在流程文件、制度、方案等方面。

不注重现场发现问题

推行全员参与稽查方案,让全员参与,以达到了解稽查、理解稽查最终达到支持、配合稽查的目的。

发现问题不持续追踪

针对全员稽查发现的问题由相关责任人进行整改并制订新的标准。

(三)流程文件标准的宣贯

1.管理变革前的问题点:

(1)标准流程文件由人事行政或总经办制定,制定完成后只在会议上面进行宣传一下,很多文件最后成了办公室的“僵尸文件”;

(2)很多与员工相关的操作标准员工都不清楚,导致很多员工违规了以后在对其纠责的时候,员工会讲:“我不知道有这个标准”;

整体流程文件标准与执行是“两张皮”。

2.变革后的做法:

针对问题

变革后的做法

标准没有宣传

制订流程文件宣贯方案,脱岗人员级以上由流程、控制卡主导人负责进行宣贯并组织考试。

员工对流程标准不清楚

一线人员每天班前会上宣读各相关执行动作控制卡等标准。

(四)横向问责推行前的宣贯

1.管理变革前的问题和做法:

(1)不清楚什么是横向问责,横向问责应当注意哪些方面,怎么做到适时纠责;

(2)过往在纠责的时候多凭各部门负责人的“责任心”来进行,没有统一的组织者,领导者。

2.变革后的做法

针对问题

变革后的做法

横向问责不清楚

1.开展横各问责培训,对全体人员进行讲解;

2.开展横向问责宣传,并征集横向问责宣传标语,营造一个全员参与问责、敢于问责的活动氛围。

没有明确的组织

推行横向问责活动推行方案,对主要负责人,各部门责任归属加以明确。

(五)明确横向问责标准

1.管理变革前的问题和做法:

各部门问责没有标准,要么不处罚,要么就重罚, 造成以罚代管的管理作风,一线员工怨气较大。

2.变革后的做法:

针对问题

变革后的做法

问责标准不清

1.依据前期制定和宣贯的各种标准文件将各个部门需要横向问责的项目内容作成横向问责一览表;

2.原有流程上面没有标准的增加新的动作标准,经研讨确认让相关横向责任部门人员进行签字下发;

3.将横向问责一览表内容组织全体管理人员包括责任员工进行宣导和培训;

4.制订横向问责动作控制卡,确定横向问责的相关流程,让横向问责有“法”可依。

(六)横向问责推行的动动作

1.管理变革前的问题和做法:

管理人员和员工碍于情面,不想去开横向单,觉得会影响同事之间的感情,甚至副总直接跟老师讲“ 这们会不会影响团队建设呀?”

2.变革后的做法:

针对问题

变革后的做法

不愿意开单,问责不到位

1.每日评选横向开单第一人,由稽查中心对横向开单第一人进行评比(以交单到稽查中心的时间为准),第一人除奖励横向奖罚单金额外再奖励5元;

2.每周六下午16:00—17:30召开横向问责总结会,由稽查中心副主任主持,各部门对横向问责进行总结;

3.各个部门每周的横向问责情况由稽查中心做统计并进行排名。横向问责第一名的部门奖励现金50元,并由总经理颁发红旗。排名最后以及被开单次数最多的部门颁发黄旗一面并在会上做检讨;

4.所有稽查制定的稽查战报、管理变革新闻报 、横向问责评比的相关结果,每个星期一更新,全部张贴在管理变革宣传栏上。让各个部门相互了解其它部门的执行情况,激发各部门人员的羞耻感,形成一种比、学、赶、帮、超的氛围。

(七)横向问责推行过程中的问题

1.推行过程中的问题和对策:

问题一:最开始每天召开早会进行流程文件宣贯时,员工参与积极性不高,认为读了白读,觉得不好意思;

问题二:各部门横向制约人碍于情面,或想相互包庇:“我开了他的单,他又会找地方开我的单”而不愿意开横向问责单;

问题三:制约人开出横向问责单后,被稽查责任人找出各种理由和借口不签单,经常需要通过其上级确认后才签单。

针对问题

变革后的做法

员工积极性不高

1.老师到现场跟员工进行沟通,跟员工讲明动作控制卡中动作的重要性,及能够提升品质和效率,从而可以提高他们的收入;

2.将原来由班组长领读,改为每天选员工代表进行领读,领读的员工现场奖励10元,从第三天开始车间开始 “书声琅琅”。

碍于情面,相互包庇

1.每周六召开总结会时,根据标准的不同数量下达下周各部门横向问责任书,明确各横向部门的开单数,达不到开单数的要乐捐2元每项,并在总结会上面进行检讨;

2.由稽查发现问题后,横向制约人没有给责任人开单的,除了追究直接责任人责任外,横向制约人要承担双倍的责任;

3.总经理带头参与横向问责,主动作签收横向问责单,并张榜公布,维护了公司制度和流程的权威。

责任人不签单问题

1.稽查遇到这种问题后及时去调查事实情况并组强召开案例分析会,对不主动承担责的责任人进行全厂曝光;

2.发现人开出“横向问责单”责任人拒绝签字的,由发现人反馈到本部门直接上级处,由直接上级与责任人直接上级沟通协调,确认事实,由责任人直接上司签字后生效并对责任人进行双倍乐捐(拒绝交纳现金的在工资中扣除),若责任人上级亦拒绝签字确认事实的,发现人直接上级向责任人上级的主管领导直接反映,确认事实并对责任人进行四倍乐捐,同时责任人的直接领导也要附连带责任,以此类推。

通过上述动作以后,第三周横向问责总结汇报上,插头车间主任给稽查中心的感悟:“你开,或者不开单,那任务就在那里,不增不减;你签,或者不签单,那责任就在那里,不离不弃;你落实,或者不落实,那规定就在那里,不偏不移。理解、认同、支持、受益”。

三、数据变化

(1)横向问责开单数量

横向问责推行3周来总共开出横向稽查单172份,第一周27份,第二周50份,第三周95份。

(2)生产方面主要数据

A.生产部人均月产值由变革前3.66万提升到变革后4.47万,提升了22个百分点;

B.生产计划达成率由变革前的67%提升到变革后100%,提升了33个百分点;

(3)插头车间:

A.批次检验合格率由变革前的81.81%提升到变革后的100%,提升了22.2个百分点;

B.制程不良率由变革前的5.52%降低到变革后的0.65%,不良率降低了88个百分点;

(4)线束车间:

批次检验不良率由变革前9.26%降低到变革后的3.34%,不良率降低了63个百分点;

(5)电线车间:

批次检验不良率由变革前90.9%提升到变革后的100%,提高了9.1个百分点。

(6)无形效应:

A.通过横向问责弥补了靠稽查员专职稽查的不足,成为了使全体人员养成自我稽查习惯的重要动作;

B.让各部门内部的问题无处可藏,各个部门开始较真,树立了企业流程制度的权威,使企业整体执行力得到了大幅度的提升。从而真正让责任落到了实处,以达到领导管人,流程管事的效果。

广州市朗欧企业管理咨询有限公司(简称朗欧企管)是一家专注于中小企业精细化管理的本土咨询机构,成立于2012年,提供驻厂式管理咨询、企业内训、管理软件实施服务,致力为工厂量身打造最适合中国本土企业管理提升的管理系统——等距离管理系统。2015年,成为首家入驻腾讯课堂、网易云课堂的制造型企业管理咨询公司。
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