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“等距离管理系统”生管单元

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XL如何通过排查动作的落实提升产能

发布时间:2014-12-18 15:59:54    

XL五金厂如何通过排查动作的落实提升产能

 

一、企业简介

XL五金厂一家集五金、美容、休闲类家具的专业生产厂家,产品100%销往海外。

二、动作背景:

1、订单积压严重,工厂产能无法满足出货要求,业务答应客户的交期往往无法达成,造成客户对业务信任度不高,业务对生产的抱怨很大;

2、生产系统每天也都忙着赶货,工人天天加班,但是就是无法满足出货要求,生产时往往因物料的影响导致生产欠料无事可做,同样的问题重复发生,员工的抱怨也很大。

三、实施动作:

(一)数据的统计分析

1、变革前的工作习惯:

知道不能准时交货,但具体有多少订单不能准交不清楚;何时能交不清楚;现在订单准交率有多高不清楚;交货周期到底多长时间不清楚!

2、变革后的工作习惯:

针对问题

具体动作

现在订单准交率有多高不清楚;交货周期到底多长时间不清楚!

根据2012年1-6月份统计订单批次准交率43.3%,交货周期天数为30天;

(二)组织讨论,形成方案

1、变革前的工作习惯:

管理人员都清楚该如何做,但由于麻烦或者说需要其它部门配合都才能完成,无人主导统筹大家共同提升产能;所有安排的事无明确的责任人与完成时间。

2、变革后的工作习惯:

针对问题

具体动作

无人主导统筹安排,安排的事也无明确责任人与完成时间

推行产能提升攻关方案》,通过此方案全面落实PMC的各表单的执行及排查动作;

(三)通过生产计划的跟进找到影响产能的主要问题

1、变革前的工作习惯:

新进订单不受控制,交货日期未经评审随意答复给客户,下达给生产的计划不合理,计划跟进不及时,生产到哪个工序不清楚;

2、变革后的工作习惯:

针对问题

具体动作

业务接单后随意回复客户交期

1.对未出货的订单进行全面清理,形成《订单汇总表》,组织相关人员对《订单汇总表》进行评审,制作产能负荷分析,排查瓶颈工序,确认交期;

2、对新进订单从源头开始控制,由业务开立《订单评审表》交PMC部,由PMC部组织相关人员进行评审,并详细记录于《订单评审表》中,并于评审完毕后1个工作日内录入订单汇总表;

下达给生产的计划不合理

1、根据评审的结果形成主计划、月出货计划、周出货计划、周生产计划;

2、每天下午16:30 PMC部,生产车间主管进行对单,了解生产进度及异常的协调处理,并共同制作次日五金车间冷冻日计划及软件车间的周冷冻滚动生产计划;

计划跟进不及时,订单生产到哪个工序不知道

1、各车间主管每4小时更新一次车间生产进度看板, 随时了解生产状况,对瓶颈岗位迅速调整,保证日清日结;

2、车间主管对各工序日计划执行情况的现场跟进 ,填写工序小时生产进度跟进表,管控生产进度,确保日计划的达成;

朗欧老师和现场管理人员通过对生产计划的跟进发现欠料及品质问题是影响产能的最大原因。

(四)对产前物料进行排查

1、变革前的工作习惯:

(1)无物料需求计划,在下申购单前没有进行物料排查;没有对物料进行配套采购,无欠料提报与跟催机制;在上线前物料是否齐备不清楚;

(2)外发外协件品质无保障;外发加工的物料本身品质就不合格;外发物料数量不准导致欠尾数;外发加工物料无进度跟催,外协厂商的产能是多少,不知道;外协件是生产多少就发多少,无需求,无提前备好外协加工物料;

2、变革后的工作习惯:

针对问题

具体动作

生产前所需物料未进行排查

物控员根据《订单汇总表》制作好各产品型号的《备料单》,并将物料需求计划录入到《物料排查表中》,对外购配件不足的提出申购;

采购员根据《物料申购单》及《采购订单》形成采购管制表,进行跟催物料回厂 ;

物控员每天根据《物料申购单》及《组装周生产计划》进行物料周滚动排查 ,对欠料部份提出《欠料表》并交采购员确认回厂时间;

采购员根据物控排查的欠料表的需求时间进行紧急跟催处理;

外发加工的物料本身品质就不合格;

外发员在安排外发前必须查看《焊接件检验记录表》,检验合格的才可以外发;

外发物料数量不准导致欠尾数;

五金车间主管及外发员对准备发外的的零配件100%点数,对发现有欠数的,马上进行异常排查并必须于次日内完成补数;

外发加工物料无进度跟催,

外发员跟据每日将外发情况录入到《外发配件跟踪表》,并负责根据外发配件生产周期及《软件车间冷冻滚动周计划》跟进发外、回厂的进度及数量,保证配件100%及时回厂;

外协件是生产多少就发多少,无需求,无提前备料外发物料;

软件车间备料员根据《订单明细表》提前3天开始备好包装材料及外发件,对备料产生的欠料情况交PMC经理处理;

(五)对产前品质问题进行排查

1、变革前的工作习惯:

品质部无对历史品质问题进行排查, 没有任何品质预防措施;各工序无制作首件确认就开始生产,无首件确认就将零配件外发加工;导致品质批量质量事故时有发生;

2、变革后的工作习惯:

针对问题

具体动作

    品质部无对历史品质问题进行排查,无品质预防措施

每天晚上19:30~20:30品质经理组织质检员对照《五金滚动日计划》、《包装滚动7天计划》对以往发生的品质异常、客户投诉及返工进行品质异常统计分析,并制定《品质三天滚动检验计划》,对重点问题进行检查。

无首件确认导致批量质量事故时有发生

制定首件制作及检验横向动作控制卡,要求各加工班组均需制作首件,所有首件均需标识区分并填写《首件检验记录表》,确保产品品质,预防批量返工;

焊接工段的首件由质检员100%安装及确认,其余工段由班组老员工确认,质检员抽查,所有员工制作的首件均需确认合格后方可批量生产;

(六)对实施过程中问题的解决

1、变革前的工作习惯:

(1)生产中的异常要么不反映或者是反映了只注重临时解决,过了就不管了,并没有快速聚焦、快速到现场处理异常的机制;

(2)推行的攻关方案,管理人员带头不执行也不找老师讲问题点,待稽查开单给这位管理人员时还找装糊涂说:“不是所有的方案都是先试行吗,做不了怎么做呀”;

(3)上周工艺部主管因工作忙多次缺席会议没有请假,稽查员开单后工艺部主管没有签名,稽查员没有上报处理。(6月8日至6月18日共召开生产协调会10次,工艺部主管参会次数为5次,请假2次,旷会3次。

2、变革后的工作习惯:

针对问题

具体动作

异常无人跟进或没有从根上解决问题

制定生产异常处理动作控制卡,生产出现异常时,不能在2小时内的处理完毕的,由生产开出《异常反馈单》交由PMC部,由PMC要求责任部门限时处理,确保生产顺利;

管理人员带头不执行也不找老师讲问题点,

由稽查人员根据《周任务书》对推行的攻关方案、控制卡整理成《及擦控制卡》再做出《稽查检查表》,对各控制卡循环反复稽查,白天带着《稽查检查表》对各控制点进行稽查,对重点人员前期提前进行提醒,到期仍未完成的直接乐捐;

每天晚上整 理成《稽查日志》并对各控制卡执行率进行统计,并发送至老板、朗欧老师处,对当日不符合项的列入次日的稽查日计划中再次检查;

老师不定时的抽查稽查员的稽查情况;

工艺主管对旷会理所当然,拒签乐捐单,

第一次由老师直接同他沟通后,签了,第二次又不签,这次交给老板去处理,老板代签了后,第三次还是不签,最后老板同项目组沟通后,要求工艺部主管书面承诺以后开会不得旷会及迟到,并修改稽查管理制度,最终改变;

四、数据变化:

朗欧管理变革数据变化

广州市朗欧企业管理咨询有限公司(简称朗欧企管)是一家专注于中小企业精细化管理的本土咨询机构,成立于2012年,提供驻厂式管理咨询、企业内训、管理软件实施服务,致力为工厂量身打造最适合中国本土企业管理提升的管理系统——等距离管理系统。2015年,成为首家入驻腾讯课堂、网易云课堂的制造型企业管理咨询公司。
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