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“等距离管理系统”生管单元

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MT门业如何通过订单清理攻关提升订单准交率

发布时间:2014-12-18 15:38:46    

MT门业如何通过订单清理攻关提升订单准交率

 

一、背景介绍

1、PMC只制定月计划及车间生产日计划。

2、PMC下的日计划没有起到指导生产和约束作用,而是车间生产多少PMC就下多少,导致计划达成率高而订单准交率低。

3、生产过程中的尾数处理不及时,导致包装多个批次的订单无法结案,造成包装车间待干车周转慢,油漆车间无待干车使用的情况。

4、订单准交率低,8月份的订单准交率只有 29.74%,9月份的订单准交率只有 25.64%;

5、PMC没有进行订单评审,营销部门接到的订单下给PMC,按默认交期35天出货。

二、动作思路和具体内容

(一)、订单准交率数据统计

1、变革前的工作习惯:

知道订单不准交的问题,但是没有统计订单准交率,生产部门根本就不知道;这个数据跟生产部门就没有关系,所以到底一个月!每张单的交货周期是多少天,生产部门不知道!未准交的订单延误多少天,生产部门不知道!

2、变革后新的做法:统计

针对问题

具体动作

订单准交率未统计

8月份的订单准交率只有 29.74%,9月份的订单准交率只有 25.64%。

(二)、针对订单准交率低、效率低的实际生产运作分析:

1、变革前的工作习惯:

从订单接入到成品出货的整个订单处理过程,除了总经理以外谁都不能准确的描述,各部门都是根据经验对订单进行处理,以前怎么做,现在就怎么做,至于为什么这样做,这样做有什么问题,不是很了解也不去关心。

2、变革后的做法:

针对问题

具体动作

从订单接入到成品出货的整个订单处理过程不清楚

老师和总经理、各部门主管了解现有的从订单接入到成品出货的订单

处理过程,并结合现场实际的调研,确定了原有的运作过程:

(三)、针对实际订单处理过程中动作的问题分析:

1、变革前的工作习惯:

(1)订单评审只针对定制订单进行评审,其他常规订单不进行评审(交期由核算管控部说了算),评审也只评审车间的完成时间,不评审其他部门(标准技术部、采购中心)的工作完成时间;所以,常规订单什么时候需要,什么时候能交,都不能确定!

(2)订单评审后没有确定各车间内部的工序完成时间,没有表单显示所有订单在各车间的完成时间,各项订单生产到了哪里,所在车间是否生产完成,是否有欠数,欠数是多少,不确定;

(3)PMC下达车间日计划只是根据订单评审后确定的时间下达,车间是否能够按时生产,是否能够按时完成,不确定!

(4)包装车间当天是否有欠数,欠数什么时间能够完成,什么时间能够全部配套出货,不能明确!

(5)业务部每天下达当天的出货通知单,但是是否能够按时出货,不确定!车间生产出来的是不是业务部出货需要的,不能确定!

2、变革后新的做法:

朗欧专家老师结合多年实战经验,通过现场调研,与企业方管理人员研讨后确定新的动作。

针对问题

管理变革动作

常规订单什么时候需要,什么时候能交,不确定!

推行新的订单评审动作控制卡,对所有订单进行评审,在订单评审表中增加标准技术部、PMC部等职能部门的完成时间;

各项订单生产到了哪道工序,订单所在车间各工序是否生产完成,是否有欠数,欠数是多少,不确定!

对订单状态进行重新评审和梳理,建立《主生产计划表》,主生产计划表中形成交期分解,明确每一个车间的上线时间,完成时间,以及尾数,每天更新;

对《主生产计划表》进行跟进,PMC每天根据生产情况进行更新,在此表中将订单状况分解到工序,通过此表了解各个订单、产品状态;

当天需要出货的订单能不能出,不确定!车间生产的是不是出货要的,不确定!

根据订单评审、交期分解实施《周出货计划》,业务部每天滚动制定后7天需出货订单的出货计划;

PMC每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成《车间生产周计划》;对各个车间每周的生产任务进行明确;

PMC下达车间日计划只是根据订单评审后确定的时间下达,车间是否能够生产是否能够达成,不确定!

每天将评审的交期、紧急要出货的订单做为排查的重点,打好提前排查量;

实施《物料日排查表》,召开物料对单会,每天PMC与车间核对和排查订单的生产进度,以及各车间后3天生产计划所需物料的情况;

根据出货计划排查和物料日排查结果,PMC每天制定《工序滚动日计划》,保证计划是能够执行的;

 

包装车间当天是否有欠数,欠数什么时间完成,不确定!

PMC每天根据总装完成情况制定《车间清尾日计划》,对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进。

根据上述动作的运作,就形成了梦天的从订单接入到成品出货的订单处理新的主要动作:

(四)、变革动作必须要求反复检查:

1、变革前的工作习惯:

随意检查或者不检查攻关动作是否执行,检查也没有结果记录和数据统计,不关注每一次动作执行的好坏,每天的改善动作是否执行,不完全确定;

2、变革后新的做法:

以计划更新和下达为例:

(1)PMC经理每天检查文员是否按时更新《主生产计划表》;

(2)PMC经理每天检查计划员是否按时更新及发送《主生产计划跟进表》送到梦天业务论坛(订单信息共享平台)业务版块中;

(3)各车间主任监督计划员是否按时下达《车间生产工序滚动日计划》;

(4)稽查部每天频繁检查计划相关动作是否执行;

(五)、通过检查发现主计划更新不准确的原因:

通过检查发现主生产计划表中计划准确性不高,计划员每天对日计划下达不及时,计划员报怨工作量大;

1、变革前的工作习惯:

(1)现场产品的状态标识不清楚,摆放在车间的半成品属于哪个订单,属于哪个产品,不确定!

(2)不进行工序交接或者有交接但是数据不准确,上工序交下工序多少,不确定!上车间给到下车间多少,不确定!各订单到底在哪个车间,在哪个工序,不确定!

(3)车间现场管理人员还没有养成按计划生产的意识,不按照计划上确定的任务执行;

(4)车间管理人员对现场标识票、看板、交接、5S等动作不理解,执行不到位,理由是这些动作没什么用,浪费时间;

2、变革后新的做法:

针对问题

管理变革动作

现场产品的状态标识不清楚,摆放在车间的半成品属于哪个单,属于是哪个产品,不确定!

以帮助为主,老师协助、跟进,组织计划员、车间领班对现场进行盘点;

实施《产品标识票》做为每个产品的“身份证”;

不进行工序交接或者有交接但是数据不准确,上工序给到下工序多少,不确定!上车间给到下车间多少,不确定!各订单到底在哪个车间,在哪个工序,不确定!

实施《工序交接单》(部件流动),通过此表单,让PMC和车间管理人员了解每个部件的状况;

实施《车间交接表》,通过此单让PMC和车间管理人员了解上下车间的配套情况和交接状况;

各订单到底在哪个车间,在哪个工序,不确定;车间现场管理人员还没有养成按计划生产的意识,不按照计划上确定的任务执行;

实施车间成体看板,车间每天更新,通过此看板了解车间整体的生产进度和生产了什么;

实施车间工序进度看板,车间每两小时更新一次看板,通过此看板了解各个工序的生产进度和生产了什么;

实施《工序滚动日报表》,让各个工序每天进行填写,让每天各工序的部件生产情况一目了然;

实施《车间生产日报表》让各个车间每天进行填写,让每天各车间的产品生产情况一目了然;

(六)、变革动作必须要求反复总结和评价:

1、变革前的工作习惯:

不统计每天的改善数据,不每天对改善情况进行总结,凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果;

2、变革后新的做法:

(1)每天生产协调会对生产日计划的达成进行考核;

(2)每天对日计划下达、工序交接、看板填写等动作,未按规定要求完成事项,乐捐2元/次;

(3)进行每周稽查执行率排名,在每周二变革例会上进公布,排名最低的岗位工资扣除100元,通过上述动作后,订单处理过程的动作得到了规范和清晰,PMC模式已经建立,要想全面提升效率,还要进行瓶颈分析。

(七)、订单准交率低和效率不高的瓶颈分析:

1、变革前的工作习惯:

(1)只是凭经验知道哪个车间是瓶颈,没有对于整个工艺流程进行分析;

(2)具体到每个工序的理论产能、实际产量不能够确定,只是凭经验,凭基层管理人员的反馈;

(3)对于生产瓶颈严重程度不明确,对于瓶颈工序到底积压了多少款产品、多少产值,没有具体的数据统计,只是知道积压了“很多”;

(4)针对于瓶颈问题,管理人员已经习以为常了,天天处于救火状态,疲于应付需要紧急出货的产品。

2、变革后新的做法:

工艺瓶颈分析华悦产品工序流程:

A.包装车间不配套现象频繁,经常到包装的时候才发现少数(产品少数和部件少数);

B.涂装车间产品积压最严重,积压品达1万;

C.对涂装车间内的各个工序进行分析,发现涂装车间底磨工序积压最严重,是目前涂装车间的瓶颈;

通过工艺流程及各工序实际产能负荷进行分析后发现涂装车间为整体生产的瓶颈,是导致整体生产效率不高主要原因。

(八)、涂装效率不高的具体原因分析:

1、变革前的工作习惯:

不会现场去确定到底在哪个环节产生此原因。所以,到底什么原因导致问题,凭经验!到底是不是此原因导致问题,不确定!

2、变革后新的做法:

对涂装车间效率不高的原因进行分析发现:

1

涂装车间打磨工一个主打磨手、一个副打磨手有效工作时间不多,经常要自己去外面拉货,既影响效率又影响品质;

2

整个涂装产品经常有在涂装车间内部的不配套现象,导致不能及时交接到下工序;

3

员工的操作动作不规范,影响品质和效率;

4

车间现场混乱,面漆房5S差,影响产品品质和效率;

针对问题

管理变革动作

涂装车间打磨工一个主打磨手、一个副打磨手有效工作时间不多,经常要自己去外面拉货,既影响效率又影响品质

对油房设立配送员,铺设导轨、半成品及时配送到位,提高打磨工的有效工作时间,并保证产品的配套性;

员工的操作动作不规范,影响品质和效率

制作底磨操作动作及喷油的视频教材新手、老手),并每天组织员工培训30分钟(技术部负责拍摄,经理负责组织培训)

整个涂装产品经常有在涂装车间内部的不配套现象,导致不能及时交接到下工序

1.对涂装现场半成品进行清理、点数,了解每款产品在涂装的在制状态;

2.每天下午召开领班对单会,对底磨和面漆两个工序次日任务进行重点明确,确保生产的是包装所需要的;

3.制定面漆房管理动作控制卡。

六、数据变化

朗欧咨询案例

注:11月第四周订单准交率以连续5天都100%.

广州市朗欧企业管理咨询有限公司(简称朗欧企管)是一家专注于中小企业精细化管理的本土咨询机构,成立于2012年,提供驻厂式管理咨询、企业内训、管理软件实施服务,致力为工厂量身打造最适合中国本土企业管理提升的管理系统——等距离管理系统。2015年,成为首家入驻腾讯课堂、网易云课堂的制造型企业管理咨询公司。
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