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“等距离管理系统”生管单元

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DO家具厂质改善案例

发布时间:2014-12-18 14:47:17    

DO家具厂质改善案例

 

一、企业简介

DO家具厂,现有员工1200多人,厂房占地面积9.6万平方米,主要生产实木类、胶板屏风类、软体类办公家具系列产品。

DO家具厂产品展示

DO家具厂产品展示_朗欧咨询案例

二、品质改善动作背景

管理咨询项目启动后,朗欧项目组老师通过现场调研,以及与管理人员、一线生产员工多次访谈发现DO家具厂品质方面主要存在以下主要问题:

1、家具厂工艺路线长,家具部件多,在过程中因返工造成大量的尾数遗留车间,不仅占用生产车间空间,阻碍工序正常流动,还造成部件遗失,导致花大量时间追寻部件下落或直接补料,给公司带来重大的经济损失;

2、由于工艺路线长,部件多,返工产品经常追究不到个人,造成公司须重复支付劳务工资;无法统计;

3、因为品质问题造成生产效率低下,计划达成率低。

三、问题及变革动作

(一)各工序合格率的统计:

针对于上述问题,朗欧项目组老师继续进行问题的调研:

1.管理变革前的做法:

(1)品质部统计合格率只有一个总的合格率的统计,没有分工序进行统计,具体的各个工序的合格率是多少不是很清楚;

(2)车间管理人员都知道哪道工序的问题最严重,但是对于造成这些品质问题的原因不清楚,不确定!

(3)知道返工多,但对于一个月有多少次返工不清楚,对于返工造成的损失不清楚,不确定。

2.变革后的做法:

朗欧管理咨询案例

(二)具体问题点的形成

1.管理变革前的习惯:

管理人员知道油磨、面漆工序不良品多,也知道大概是由哪些原因造成的,但是真正油磨工序、面漆工序的不良种类有哪些不清楚,各类不良所占总不良的比例是多少,不清楚,改善动作是否是针对于这些问题的有效动作不确定!

2.管理变革后的做法: 

分别对油磨的问题点进行统计分析,找到各类问题不良数的比例:

朗欧管理咨询案例

(三)改善动作的确定

1.变革前的习惯和做法:

(1)品质改善全凭自觉、经验来进行,没有专项改善小组,也没有针对具体问题的解决负责人;

(2)品质标准不健全,经常生产部和品质部管理人员因为货物是否符合品质标准、能不能出货、能不能交接到下工序的问题进行争吵,而问题最后便是不了了之;

(3)对于员工操作动作无明确规范,有简单的作业指导书,但员工的实际操作动作并没有按照操作要求去做,作业指导书无制约和责任;

(4)没有统计具体的问题点,也就没有针对具体问题点的改善动作。

2.变革后的相关动作:

朗欧管理咨询案例

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附件:品质攻关方案.doc面漆品质控制卡(修订版).doc油磨岗位动作控制卡.doc

(四)攻关动作必须要求反复查

1.变革前的工作习惯:

随意检查或者不检查攻关动作是否执行,检查也没有结果记录和数据统计,不是很关注每一次动作执行的好坏,每天改善动作是否每次执行,不完全确定;

2.变革后新的做法:

(1)每天班长、品检员上午、下午各检查一次并记录;

(2)责任线长每班2次检查并记录,并对色板和样板;

(3)主管每天监督上挂工是否进行全检;

(4)稽查员每天检查员工是否进行自检,上述检查动作是否执行。

(五)攻关动作必须要求反复总结和评价

1.变革前的工作习惯:

每天不对改善情况进行总结,不关注每天的改善效果,每天动作是否有效果,不完全确定,凭感觉评价或不评价每天改善动作的效果;

2.变革后新的做法:

(1)改变原来笼统的数据统计方式,分组分班统计,再将数据按周\日公布,在早会激励优秀班组,引导员工PK,管理人员重点跟进落后班组或个人,直到改进为止;

(2)每天召开品质攻关总结会,通报当日数据及问题点,会上制定改善动作,每天进行检讨。

四、攻关后数据变化

1、面漆数据变化

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2、油磨数据变化

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广州市朗欧企业管理咨询有限公司(简称朗欧企管)是一家专注于中小企业精细化管理的本土咨询机构,成立于2012年,提供驻厂式管理咨询、企业内训、管理软件实施服务,致力为工厂量身打造最适合中国本土企业管理提升的管理系统——等距离管理系统。2015年,成为首家入驻腾讯课堂、网易云课堂的制造型企业管理咨询公司。
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